تبلیغات
مدیریت استراتژیک

استراتژی اثربخش

شنبه 9 بهمن 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چندمفهومی "دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟
ما "نگارندگان مقاله " بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به "جوهره " استراتژی توجه شود و "نگرش استراتژیک " در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد.
"استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به "دیدگاه سازی " استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

مقدمه
ماجرا از یک بعدازظهر دوشنبه آغاز شد. در آن زمان "تابستان 1377" ما نگارندگان مقاله به عنوان مدیرعامل و مشاور استراتژیک "صاایران "، پس از ده ماه تلاش برای برنامه ریزی استراتژیک ، در اتاقی کوچک روبروی هم نشسته بودیم و از خود سوال می کردیم آیا آن استراتژی تحول بخش همین است ؟ آیا ما امروز یک استراتژی - نظیرآنچه نوکیا "NOKIA"، سیسکو "CISCO" و دهها شرکت دیگر را از هیچ به همه چیزرساند - دردست داریم ؟ ما هر دو - با اینکه می دانستیم کلیه مراحل برنامه ریزی استراتژیک با مشارکت چند تیم فکری قدرتمند و با دقت فراوان مو به مو انجام شده است - بر این باور بودیم که چنین نیست .
کار انجام شده از جهت انطباق با روش برنامه ریزی به راستی عالی و بدون اشکال بودولی چرا حاصل کار این چنین نیست ؟
بدین ترتیب کم کم نشانه های تردید در اثربخشی روند برنامه ریزی استراتژیک جوانه زدند: اگر هر سازمانی باصرف چند ماه وقت و مطالعه فضای داخلی و خارجی سازمان ودست آخر یک جدول تحلیل SWOTمی توانست به "استراتژی تحول آفرین " دست یابد،آنگاه همه سازمانها همگام با شرکتهای پیشتاز در صدر میدان رقابتی قرار می گرفتند. اولین آموخته خود را بر روی کاغذ یادداشت کردیم : در دنیای رقابتی ، هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست ، و تصمیم گرفتیم قدری به پاسخ این سوال که "چرا روشهای برنامه ریزی استراتژیک نمی توانند یک استراتژی تحول آفرین خلق کنند؟ بپردازیم . کار بلافاصله شروع شد. دهها مقاله مطالعه گردید و نظریات مختلف در جلسات هفتگی "که تا به امروز هم ادامه دارد" مورد کنکاش قرار گرفت . ناگزیر بودیم تا به عمق مفاهیم توجه کنیم و بسیاری از باورها را موردتجدیدنظر قرار دهیم . استراتژی چیست ؟ فرصت چیست ؟قابلیت چیست ؟ رابطه بین اینها چیست ؟
کم کم با نگاهی نو، به نقش پارادایم ها "PARADIGMS" در استراتژی رسیدیم ودنیای جدیدی پیش روی ما گشوده شد. تمامی تلاش ما این بود که دلایل تفاوت فاحشی که در اثربخشی رویکردهای مختلف استراتژی وجود دارد پی ببریم . چگونه درحالی که شرکتهایی همچون آی بی ام ، جنرال الکتریک ، هوندا و مایکروسافت به دلیل تجارب منفی خود از رویکرد استراتژیک به رویکردهای دیگری روی آورده اند، یک استراتژی اثربخش ، در عرض مدت کوتاهی ، نوکیای پیر، گمنام و زیان ده را به یک شرکت سطح جهانی تبدیل می کند؟ ما نتایج یافته های اولیه خود را در دو مقاله ارائه کردیم "1" و مقاله سوم که اکنون پیش روی شماست ، نظریه های جدیدی را درخصوص استراتژی مطرح می کند. این نظریات اگرچه دستورالعملی برای تدوین یک استراتژی موفقیت آور نیست ،ولی بدون شک با ایجاد نگرش عمیق تری نسبت به استراتژی ، راهی را به سوی کرانه های اثربخش این رویکرد "تحول ساز" می گشاید. تنها توشه این راه ، آمادگی برای دل کندن ازپیش فرضها و دل بستن به حقیقتهاست .

1 - استراتژی و برنامه
"برنامه "، پیش بینی اقداماتی است که برای دستیابی به هدف خاصی انجام می گیرد.پیش رانه برنامه ها "زمان " است و این با استراتژی که با "فرصت " به پیش رانده می شودماهیتا متفاوت است . بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی درازمدت اصولا امری بی معناست . برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال می کند درحالی که استراتژی اصولا یک فرایند نیست . استراتژی با بروز فرصتها معنا می یابند و با ازبین رفتن آنها معنای خودرا از دست می دهد.
بنابراین دیگر چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژی استراتژی . مادامی که اقدامات خود را برمبنای پیش بینی آینده متکی ساخته واقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی متفاوت پنج ساله ، سالیانه ، فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است ، حتی اگر عوامل مساعد و نامساعد"موافق و مخالف " داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت ، تهدید، قوت وضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید. و هنگامی که صرفنظراز آهنگ زمانی ، صرفا با درک یک "فرصت " حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهیتا یک استراتژی است حتی اگر از ابزاری مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. گری هامل
"G.HAMEL" یک استراتژیست برجسته و مشاور شرکت نوکیاست . وی در مقاله خودمی نویسد: "برنامه ریزی یک فرایند است و فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند". وی کار خود در شرکت نوکیا را "استراتژیک کردن " "STRATEGIZING" شرکت می داند و به شدت از اینکه آن را برنامه ریزی استراتژیک بخواند پرهیز دارد. بسیاری از نظریه پردازان برجسته استراتژی همچون مینتزبرگ
"H.MINTZBERG" و کوئین |"J.B QUINN"نیز در ماهیت غیرفرایندی استراتژی با"هامل " هم نظر هستند. استراتژی اثربخش با کشف فرصتهای استراتژیک آغاز می شود وبا ازبین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز ازبین می رود. این دوران ممکن است کوتاه "حتی کوتاهتر از برنامه سالیانه " باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت ، سالیان دراز به طول انجامد.
با وجود این ، استراتژی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند "برنامه " است . هیچ سازمانی نمی تواند صرفا با استراتژی اداره شود. برنامه ریزی ، زیربنای اداره سازمانهاست وچنانچه این امر با سازوکار "فرصت یابی " استراتژیک توام باشد، یک رویکرد مناسب وقابل توصیه حاصل می شود "شکل 1".

 

در این رویکرد سازمان درعین حال که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است "a"، برای تشخیص فرصتهای استراتژیک نیز تلاش می کند "b"، هرگاه این فرصت درک شد |"c"استراتژی برای به فعلیت رساندن منافع بالقوه نهفته در فرصت فعال می شود و درصورت موفقیت "اثربخشی "، سازمان در سطح کاملا متفاوتی از گذشته به کار می پردازد. سطحی که هیچگاه از دیدگاه برنامه ریزی قابل تصور نبوده است . ایده فتوکپی الکترواستاتیک "زیراکس " خارج از شرکت زیراکس متولد شد، ولی تنها شرکت زیراکس بود که این فرصت را شناخت و با خرید ایده ، طراحی و ارائه دستگاههای فتوکپی خشک ، این بازار گسترده که تا آن زمان به طور سنتی دراختیار شرکت 3M بود را به تصرف کامل خود درآورد. استفاده از فرصت اینترنت "INTERNET" توسط جف بزوس "J.BEZOS"و تاسیس اولین شرکت فروشنده کتاب ازطریق اینترنت را نیز می توان نمونه دیگری از این امر به شمار آورد."2" اینگونه مثالها بی شمارند. مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی "برخلاف برنامه " فرصتها هستند. فرصتها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهدبود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصتهابود. فرصتهایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد."3"

2 - ساختار تحلیلی استراتژی
ما برای اینکه به بررسی چگونگی تکوین استراتژی بپردازیم به ساختاری نیاز داریم که آن را ساختار تحلیلی می نامیم . این نامگذاری از آن جهت ضروری است که با ساختارحقیقی استراتژی متمایز شود و توجه داشته باشیم که ارائه این ساختار صرفا به منظورایجاد قدرت تحلیل است . این کار همانند تلاشی است که برای تشریح ساختار داخلی اتم انجام می دهیم و در آن چند توپ گرد را در مرکز "نوترونها و پروتونها" و چند توپ کوچکتر "الکترونها" را در مدار می گذاریم و سپس به تحلیل چگونگی امر می پردازیم ،حال آنکه خود می دانیم حقیقت این گونه نیست . ما در اینجا ساختاری را برای تحلیل کارکرد استراتژی ارائه می دهیم و ساختار حقیقی استراتژی "تاحدی که درک کرده ایم " دربخش آخر مقاله "تکوین استراتژی " ارائه می شود.
ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود: فرصت یابی استراتژیک ، تحلیل گلوگاهها و راه یابی استراتژیک "شکل 2".

شکل 2 - ساختار تحلیلی استر
 

مرحله فرصت یابی با یک پدیده ذهنی "SUBJECTIVE" و یا عینی "OBJECTIVE"آغاز و سبب می شود تا "برخی " از افراد و یا سازمانها به فرصتهایی در پیرامون خود آگاه گردند. این آگاهی درصورت اهمیت ، در کانون توجه آنان جای گرفته و به موضوعات استراتژیک بدل می شود. موضوعات استراتژیک آنهایی هستند که درصورت تحقق ،منافع کثیری را متوجه سازمان خواهند ساخت ولی تحقق این منافع معمولا با موانعی همراه است . برخی از این موانع دردستیابی به منافع نهفته در فرصتها نقش اساسی داشته و درعین حال مرتفع کردن آنها با پیچیدگی و دشواری همراه است . این موانع "عوامل تعیین کننده موفقیت "
" CRITICAL SUCCESS FACTORS = CSF"هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع می بایستی آنها را مرتفع سازد. تشخیص این عوامل "CSF" در مرحله "تحلیل گلوگاه " و رفع آن در مرحله "راه یابی استراتژیک " انجام می شود. بدین ترتیب کارکرد اصلی استراتژی که کشف فرصت و رفع موانع دستیابی به منافع نهفته در آن است صورت می پذیرد. تحلیل هریک از این مراحل برای ما شناخت بیشتر چگونگی کار و همچنین توصیه هایی اثربخش را به همراه دارد.

1-2 - فرصت یابی
فرصت چیست ؟ فرصت برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه ای وجود دارد. این امر با فراهم شدن عوامل بروز منفعت به طور ناقص رخ می دهد، به نحوی که با کامل کردن این عوامل "کارکرد استراتژی " منافع موردنظر فعلیت می یابد. فرصتهاچگونه درک می شوند؟ درک فرصت ، از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می گردد. این پدیده خود می تواند ذهنی و یا به صورت عینی باشد. درواقع بسیاری از پدیده ها در بطن خود حاوی پیام هایی از "فرصت " هستند ولیکن ما از درک آن ناتوان هستیم . هر روزهزاران "سیب " از درخت فرو می افتد، آنچه کمیاب است نگاه "نیوتونی " است . فرصتهاهمواره و همه جا حضور دارند، چرا ما آنها را درک نمی کنیم ؟ زیرا ذهن ما نسبت به آنهاحساس نیست . مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد، به آگهیهای کاریابی روزنامه هاتوجهی نمی کند، اگرچه ممکن است برای وی نیز فرصتهایی وجود داشته باشد. هنگامی که قصد خرید خودرویی را نداشته باشید نیز در مطالعه روزنامه به صفحات فروش خودرو "که یقینا در آن فرصتهایی وجود دارد" توجه نمی کنید."4" اولین لازمه فرصت یابی ،حساسیت ذهن است . "پاسخ " از آن کسانی است که سوال دارند. ذهن بی سوال نمی تواندفرصتهای پیرامون خود را درک کند. چگونه می توان فضای ذهنی را نسبت به پدیده های فرصت ساز حساس کرد؟ چگونه نیوتون پیام نهفته در پدیده سقوط سیب را درک می کندو میلیونها نفر دیگر از درک آن ناتوانند؟ واقعیت این است که ما درمورد چگونگی این امرچیز زیادی نمی دانیم ولی به نظر می رسد احساس امنیت ، رضایت از وضع موجود واحساس پایداری ، ذهن را نسبت به عوامل تحریک کننده کور می کند و برعکس احساس تعارض ، نارضایتی از وضع موجود و طلب وضع مطلوب ، ذهن را برای درک فرصتهامی گشاید. امروزه بسیاری از مشاوران ، اداره سازمان در شرایط پایداری کامل را یک آفت می دانند و بر این باورند که سازمانها در شرایط پایداری بحرانی بهتر عمل می کنند. آنهابرای دستیابی به این شرایط ترکیبی از عوامل پایدارکننده "مدیران " و عوامل ناپایدارکننده "کارآفرینان " را برای اداره سازمان توصیه می کنند "شکل 3". این امر در انتخاب مدیران ارشد سازمان "هیئت مدیره " یافته مهمی محسوب می شود. تغییر مدیران عامل "موفق "دل بسته به کامیابی های گذشته نیز در همین راستا و به عنوان اقدامی برای ایجاد "پتانسیل "بین وضع موجود "حتی موفق " و وضعیت بهتر به شمار می آید.

شکل 3 - اداره سازمان درحالت پایداری بحرانی

علاوه بر حساسیت ذهنی ، برای درک فرصتها، انسان می بایستی در معرض پدیده هاقرار داشته باشد. جغرافیای بروز پدیده ها در جهان یکسان نیست و استراتژیست برای درک فرصتهای تحول ساز می بایستی ذهن خود را در تعامل با پدیده های مرتبط باکسب وکار قرار دهد. حضور در محافل حرفه ای ، حضور در نمایشگاهها، سمینارها و سایرمحیطهای پدیده ساز توصیه موثری برای فرصت یابی است . استخراج "فرصتها" از درون "پدیده ها" لازمه دیگر مرحله فرصت یابی است . برای این امر ذهن می بایستی قابلیت تفسیر پدیده ها و کشف فرصتهای نهفته در آن را دارا باشد و این امر مستلزم شناخت دقیق قواعدبازی است . بدون شناخت دقیق قواعدبازی نمی توان پدیده ها را به درستی تفسیرکرد و فرصتهای آن را شناخت .
این مفاهیم به ما نشان می دهد که فرصتها در پدیده ها نهفته اند و انسان می تواند باملاحظه "عامل تحریک ذهنی " و تفسیر پدیده ها، پیام آنها "فرصتها" را دریابد. این مفاهیم سه توصیه مهم به همراه خود دارند. توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :
ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید "سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر";
خود را در معرض پدیده ها قرار دهید "حضور زیاد در محافل حرفه ای ";
ذهن خود را غنی کنید "درک قواعدبازی ".
هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن انگیزه مند کند گام بعدی آغاز خواهدشد.

2-2 - تحلیل گلوگاه ها
دستیابی به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتی نیاز دارد. برخی از این ملزومات درسازمان مهیاست و جزو قابلیتهای فعلی اوست "برای مثال نقدینگی ، اعتبار، تکنولوژی خاص و...". برخی از قابلیتهای موجود کلیدی هستند. قابلیتهای کلیدی "5" توانمندیهای سازمان در رابطه با عوامل تعیین کننده موفقیت "CSF"است . توانمندی "نقاط قوت " درغیر موضوع CSFها، "قابلیت کلیدی " محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است .
برای به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا سایر ملزومات آن نیزفراهم گردد. تامین برخی از این کمبودها ساده و امکان پذیر است ولی برخی دیگرصعب الحصول هستند. این دسته آخر مهمترین موانع دستیابی سازمان به منافع استراتژیک است و گلوگاه های اصلی کار را تشکیل می دهد. گلوگاه های اصلی هر سازمان "دردستیابی به اهداف استراتژیک " نیزCSFهای آن سازمان را تعیین می کند. این روش تحلیلی کمک می کند که CSFهای سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههای اصلی سازمان دردستیابی به اهداف استراتژیک آن هستند. برای تعیین FSCها، لازم است تامراحل زیر گام به گام پیموده شود:
عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسایی کنید. این کار می تواند به روشهای عینی "الگوبرداری و اقتباس از دیگر فعالیتهای مشابه " و یا روشهای مفهومی وذهنی "مدل سازی نظری ، تمثیل ، استقراء و حتی مکاشفه " صورت پذیرد. نتیجه این گام فهرستی از ملزومات اساسی برای دستیابی به منافع نهفته در فرصت "اهداف استراتژیک "است .
این فهرست را به دو گروه "موجود" و "غیرموجود" تقسیم کنید;
فهرست عوامل غیرموجود را برحسب سهولت دستیابی به دو گروه دیگر تقسیم کنید.عواملی که دستیابی به آنها برای سازمان به سادگی امکان پذیر است را کنار بگذارید و حالافهرستی از گلوگاه ها "CSFها" را دراختیار دارید.
این فهرست حتی صرفنظر از مباحث بعدی برای سازمانها ارزشمند است و می تواندمحورهای اساسی صرف منابع "مالی و غیرمالی " سازمان را نشان دهد. این شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روی کلیه موضوعات ، به تمرکز منابع بر موضوعات اساسی سازمان "موضوعات استراتژیک " متوجه می کند و این پیام اصلی استراتژی است .در دنیای مادی ، محدودیت منابع یک واقعیت غیرقابل انکار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غیراصلی ، نتیجه اش واگذارکردن میدان رقابت به سازمانی است که منابع خود را متوجه موضوعات اصلی کرده است .

3-2 - راه یابی استراتژیک
گلوگاه "CSF"ها حاصل عدم انطباق "MISMATCHNESS" قابلیتهای اساسی سازمان و قواعد است . آنجا که قواعد، قابلیتهایی را برای دستیابی به منافع استراتژیک تعیین می کند که سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شکل می گیرند. دستیابی به منافع استراتژیک درگرو سازگاری "MATCHNESS" بین این دو "قابلیتها و قواعد" است و "راه یابی "استراتژیک این نقش را برعهده دارد. راه یابی استراتژیک به دو صورت میسر می گردد:
الف - سازگارکردن قابلیتها با قواعد: در این رویکرد سازمان توسعه قابلیتهای خودبراساس قواعد را دنبال کرده و راهکار استراتژیک "STRATEGIC SOLUTION" در این راستا انتخاب می شود. این رویکرد "قاعده روی " خوانده می شود زیرا راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جستجو می شود.
ب - سازگارکردن قواعد با قابلیتها: در این رویکرد سازمان به جای قاعده روی ،"قاعده شکنی " کرده و تلاش می کند تا قواعد متناسب با قابلیتهای خود را بر عرصه رقابت حاکم سازد. این کار پیچیده است ولی در فضای رقابتی بسیار کارساز است و اوج اثربخشی استراتژیک را متجلی می کند."6" چالشهای دهه گذشته بین شرکتهای SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعیین استاندارد نوارهای تصویری
BETAMAX" در مقابل "VHS نمونه بارزی از انتخاب استـــــراتژی قـــــاعده گذاری
"RULE-SETTING" به جای قاعده روی "RULE- FOLLOWING" است .
فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !

3 - تکوین استراتژی
هیچ "فرصتی " وجود ندارد که در کنار خود "راهکار" و درنتیجه "گلوگاه "هایی را به همراه نداشته باشد. این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان "تشخیص فرصت " تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان "راهکار استراتژیک " به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی "پیاده سازی استراتژی " قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود "مرحله |Aدرشکل 4" آنچه حالت اولیه استراتژی "هسته استراتژی " را به راهکار استراتژی می رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعیت "افزایش منافع و کاهش ریسک " است . استراتژی در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع کم و ریسک بالایی را به همراه دارد. این ویژگیها در روند تکوین به سمت شفافیت ووضوح بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شوند.

شکل 4 - تکوین استراتژی


برای این روند تکوینی کرارا گلوگاه ها، راهکارها و حتی فرصت موردبازنگری قرارمی گیرد و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابد تا به حداقل قابل قبول برای اجرا برسد
"مرحله B در شکل 4". خصوصیات این رفتار تا حد زیادی به خصوصیات استراتژیست بستگی دارد. ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول برای او و گذشت زمان ، که شرایط را تغییر می دهد نقطه پایان این دوره تکوین را تعیین می کند. در این نقطه ،راهکار استراتژیک یا به اجرا گذاشته می شود و یا به کنار نهاده می شود و جستجو برای فرصت دیگر و استراتژی دیگری آغاز می گردد.

4 - استراتژی اثربخش
چرا این رویکرد استراتژی اثربخش است ؟ زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید کاربردی ، استراتژی اثربخش به اندازه رویکردهای کلاسیک "روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و..."صریح ، روشن و گام به گام نیست . از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد. رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوطراهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. به کارگیری این ابزار پیچیده تر ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای مقاله باز می گردیم که "در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست " و امیدواریم که حالا این عبارت پیامی عمیق تر، موثرتر و انگیزاننده تر دربرداشته باشد.

پانوشتها:
1 - دو مقاله قبلی عبارتند از: "استراتژیها و پارادایمها، فصلنامه مدیرساز، سال دوم ، شماره یک " و "جوهره استراتژی ، ماهنامه تدبیر، اردیبهشت 78، شماره 102".
2 - شرکت AMAZON.COM اولین شرکت فروش کتاب به صورت اینترنتی است که توسطجف بزوس تاسیس گردیده است .
3 - "فرصت " در استراتژی یک نقش اساسی ایفا می کند. سازمانها نه تنها می بایستی فرصتهارا کشف کنند، بلکه باید با توسعه قابلیتهای خود فرصتهای بالقوه را برای خود فعلیت بخشند.چگونگی این امر در مقاله جوهره استراتژی "پانوشت اول " توضیح داده شده است .
4 - طالب هر چیز ای یار رشید
جز همان چیزی که می جوید ندید"مولانا"
5 - قابلیتهای کلیدی معادل واژه
CORE COMPETENCIES است .
6 - استراتژی های قاعده شکنانه موثرترین نوع استراتژی رقابتی است زیرا این استراتژی ها باتغییر پارادایم حاکم "قواعد حاکم " رقیب را به موقعیت صفر پارادایم جدید بازگشت می دهد.برای توضیحات بیشتر به مقاله استراتژی ها و پارادایم ها "پانوشت اول " مراجعه فرمائید.

دکتر غلامرضا کیانی : عضو هیئت علمی سازمان مدیریت صنعتی و مدیر گروه مشاوره فرا

مهندس وفا غفاریان : مدیرعامل سازمان صنایع دفاع "ساصد"

   


رابطه بین هدفهای بلند مدت استراتژیها و سیاست را بیان نمائید؟

استراتژی موضوعی محوری است که جهت گیری همه برنامه های دیگر را تعیین میکند.هدف سازمانی هدفی است که سازمان تلاشهای خود را بسمت آن هدایت میکند.اهداف مبنایی را برای برنامه ریزی سازماندهی ایجادانگیزه و کنترل فراهم می آورند.مثل قطب نما که جهت را مشخص میکند.مدیران باید از اهداف سازمانی بعنوان راهنمایی برای تصمیم گیری و افزایش کارایی و ارزیابی عملکرد استفاده کنند.دراکر میگوید سازمانها باید درصدد دستیابی به چند هدف باشند.

اهداف باید براساس زمینه هایی چون 1- جایگاه در بازار 2- نوآوری 3- قابلیت تولید4- سطح منابع5- سودآوری 6- کارایی و توسعه ی مدیریت 7- عملکرد و دیدگاه کارکنان 8- مسئولیت اجتماعی تنظیم و دارای ویژگیهایی چون دست یافتنی  (حقق پذیر) – نیاز به تلاش مطلوب بگونه ای که  کارکنان خود را برای رسیدن به آن ترقی دهند- ویژه با کیفیت بالا-واقعی قابل درک – انعطاف پذیر-قابل اندازه گیری- چالشگر-دارای سلسله مراتب باشد.پاسخگو بودن سازمانهای دولتی در برابر شهروندان سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظری جدید و به مثابه مشتریان بخش خصوصی نگریسته و تلاش کنند حداکثر رضایتمندی را برایشان فراهم سازند.در عصر حاضر رویکرد سازمانهای دولتی به مقولات کارایی و اثربخشی دچار یک دگرگونی اساسی شده  و رویکردهای جدید بر خلاف رویکردهای سنتی شاخصهای مختلفی را که عمدتا غیرمالی اند مورد توجه قرار داده اند و سلامت اداری و نظام اداری و اجرایی و رضایت مردم یکی از شاخصهای بهبود عملکرد سازمانهای دولتی است و در صورت عدم توجه به آنها بحرانهایی چون مشروعیت نظام بحران اعتماد عمومی بحران مشارکت عمومی و همگرایی ایجاد میشود و بهبود عملکرد سازمانهای دولتی قدرت پاسخگویی سازمانها و توانمندی رقابتی را افزایش میدهد.

هدفهای بلند مدت یعنی نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد پس از تعیین ماموریت خود بدست آورد و چون معین کننده مسیر است برای موفقیت سازمان ضروریست.

استراتژی ها ابزاری هستند که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد.

سیاستها:ابزاری اند که بدان وسیله میتوان باهداف سالانه دست یافت.مقصود از سیاست رهنمودها مقررات و رویه هایی اند که سازمان برای دستیابی به اهداف اعلام شده رعایت میکند.

هدفهای بلند مدت بیانگر نتایج مورد انتظار از اجرای استراتژی های مشخصی میباشد.

استراتژیست ها چگونه میتوانند اطمینان بیابند که استراتژی به شیوه ای اثربخش به اجرا در خواهد آمد؟

آنچه که یک استراتژی را اثر بخش میسازد و سبب تمایز بین استراتژی و استراتژیست ها با یکدیگر میشود درونمایه اصلی آن است.بدلیل تحولات محیطی روشهای دیروز الزاما امروزه اثربخش نخواهند بود.منتزبرگ معتقد است که برنامه ریزی فرایندی تحلیلی است و فرایندهای تحلیلی نمی توانند استراتژیهای اثربخش خلق کنند.استراتژی حاصل سنتز خلاقانه ذهنی میباشد.استراتژی میبایست برمبنای واقعیات عینی نه تصورات ذهنی و برای محیطی خاص بنا گردد.باز خورد یعنی کسب اطلاعات در خود تنظیمی اهداف از قبل تعریف شده است در خود انطباقی که فراتر از خود تنظیمی است هدف خط قرمز نیست و میتوان با انطباق آنرا تغییر داد.

   


چكیده: از دهه آخر سده بیستم به بعد در دنیا ، با پیشرفت سریع علم و تكنولوژی و سرعت در ارتباطات و با تغییر و تحولاتی كه در محیط و رسالت دولتها ایجاد شده‌، رویكرد نویی در مدیریت دولتی پا به عرصه نهاده است. الگوی نوی مدیریت دولتی بر استراتژی های جدیدی، مانند: نظریه حكمرانی ، دولت كارآفرین ، دولت پاسخگو و شهروند محور تاكید می كند. بنابراین در عصر كنونی ، ارزیابی و مدیریت عملكرد در سازمانهای دولتی با رویكرد و معیار جدیدی به نام: رضایت‌مندی مراجعان و شهروندان، مورد تاكید قرار گرفته است. بر اساس نظریه های جدید ، افزایش رضایت‌مندی شهروندان، ضمن افزایش اعتماد و مشاركت عمومی ، همگرایی جامعه و اقتدار ملی را سبب شده، روند توسعه همه جانبه را ساده می سازد.
نظر به اهمیت حیاتی و راهبردی ایجاد و گسترش دولت پاسخگو و شهروند محور‌، این مقاله در چارچوب مدیریت رضایت‌مندی شهروندان و مراجعان در سازمانهای دولتی ، ابتدا به بیان ضرورت و اهمیت توجه به مراجعان و رضایت‌مندی آنان پرداخته‌، سپس به ترتیب مفاهیم مشتری و مراجعه كننده ، مشتری گرایی و شهروند گرایی ، و رضایت‌مندی مراجعان را مورد بررسی قرار می دهد و در ادامه به مباحثی مانند گونه‌های مراجعان ، سنجش رضایت‌مندی مراجعان و شاخص های رضایت‌مندی مراجعان در بخش دولتی و بالاخره به راههای جلب رضایت‌مندی مراجعه كننده‌ها و ویژگیهای سازمانهای مشتری مدار می پردازد.

مقدمه
امروزه در عصر جهانی شدن ، به سبب پیشرفت دانش و تكنولوژی، سرعت در ارتباطات و تغییر و تحولاتی كه در ارزشها و فرهنگها، انتظارات و مطالبات سیاسی ملتها ایجاد شده ، برفرآیند تحولات اداری نیز تاثیر گذاشته است. تغییر سلیقه‌ها، خواسته ها و توقعات شهروندان ، سبب شده است كه تحول، از امری درون زا به امری برون زا تبدیل شود. در واقع پاسخگو بودن سازمانهای دولتی در برابر شهروندان‌، سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظری جدید و به مثابه مشتریان بخش خصوصی بنگرند و تلاش كنند حداكثر رضایت‌مندی را برای آنان فراهم سازند (خاكی،1381 : 26) .
در گذشته ، مدیریت دولتی توجه اصلی خود را به رخدادهای درون بوروكراسی معطوف می داشت و به طور عمده مشكلات درونی بوروكراسی را مسئله اصلی می پنداشت. (الوانی و دانائی فرد، 1380 : 295) امروزه مدیریت دولتی باید ابعاد اجتماعی و عمومی حرفه خود را بشناسد و از آثار سازمان خود بر محیط اجتماعی آن آگاه باشد و مسائل شهروندان و شهروندی را دغدغه ذهنی خود قرار دهد (الوانی ، 1371 : 21) .
در عصر حاضر ، رویكرد سازمانهای دولتی به مقولات كارآیی و اثربخشی دچار یك دگرگونی بنیادی و اساسی شده است.(شریفی كلویی، 1379 : 19) رویكردهای جدید بر خلاف رویكردهای سنتی، شاخصهای مختلفی را كه به طور عمده غیرمالی هستند مورد توجه قرار داده اند. در نظام اداری و اجرایی كشورها ، سلامت اداری و رضایت مردم از دستگاههای دولتی ، به گونه یكی از معیارها و شاخصهای اصلی تحول نظام اداری و ارزیابی و بهبود عملكرد سازمانهای دولتی تلقی می شود.
« به اعتقاد اندیشمندان علوم سیاسی و اداری، اگر دولتها و حكومتها نتوانند خواسته‌ها و نیازهای مادی و معنوی و رضایت شهروندان را برآورده سازند، بحرانهای مختلفی از، قبیل: بحران اعتماد عمومی، بحران مشروعیت نظام ، بحران مشاركت عمومی و بحران همگرایی در جامعه ایجاد می شود و این بحرانها ضمن تقلیل كارآیی و اثربخشی نظام سیاسی و اداری ، موجب بروز بحران و گسست در فرآیند توسعه خواهدشد» (كاظمی ، 1379‌: 227).
بنابراین مدیریت عملكرد سازمانهای دولتی در جهت بهبود كیفیت خدمات ارائه شده به منظور ایجاد رضایت‌مندی در شهروندان و مراجعان می تواند از اهمیت بسزایی برخوردار شده، و در تحول و توسعه جوامع نقش استراتژیك داشته باشد، زیرا بهبود عملكرد سازمانهای دولتی‌، توانمندی رقابتی ، بهره وری و قدرت پاسخگویی این سازمانها را افزایش می دهد.(خاكی و نژاد ایرانی ، 1386 : 92)

ضرورت و اهمیت توجه به رضایت‌مندی مراجعان در سازمانهای امروزی
الوین تافلر نویسنده و جامعه شناس مشهور آمریكایی در كتاب: جابجایی در قدرت یكی از مهمترین ویژگیهای عصر فرا صنعتی (موج سوم و عصر دانش) را مشتری سالاری عنوان می كند و براین باور است كه به علت سفارشی شدن تولید‌، از دهه 90 سده بیستم به بعد‌ ، دیگر تولید انبوه وجود نخواهد داشت ، بلكه كالاها و خدمات بر اساس خواست و نیاز مشتری ارائه خواهد شد.
یكی از استراتژی ها و اولویتهای اول سازمانهای كامیاب و موفق در دنیای كنونی‌، مشتری مداری و جلب رضایت مراجعان است. سازمانهایی كه به نیازها و خواسته های مراجعان و مشتریان خود بی‌اعتنایی می كنند و رویكرد محصول محوری را به جای مشتری محوری پیشه خود می سازند، از صحنه رقابت حذف می شوند.
«امروزه مشتری مداری فقط به سازمانهای خصوصی و بازرگانی اختصاص نداشته ، بلكه از دهه 90 سده بیستم به بعد با مطرح شدن نظریه مدیریت گرایی و شهروند محوری، مشتری مداری در سازمانهای دولتی نیز از اهمیت و جایگاه ویژه ای برخوردار بوده است. با توجه به اینكه، فلسفه و رسالت اصلی مدیریت دولتی، تأمین منافع و مصالح عموم جامعه می باشد بنابراین همه مردم و شهروندان به عنوان مشتری در سازمانهای دولتی قلمداد می شوند». (هیوز ، 1377)
جلب رضایت شهروندان و مراجعان‌، باعث افزایش اعتماد و وفاداری عمومی‌، وفاق ملی، مشاركت عمومی و اقتدار ملی می شود كه در دنیای كنونی به مانند شاخص های اصلی سنجش كارآمدی و توسعه نظام اداری و سیاسی محسوب می‌شوند. (كاظمی ‍، 1379)

مفهوم مشتری و مراجعان و تفاوت بین آنها
برای واژه مشتری تعریفهای مختلفی ارائه شده است كه برخی از آنها عبارتند از :
1. مشتری ، شخصی حقیقی یا حقوقی است كه محصول یا خدمتی را دریافت می‌كند. (رهنورد، 1382 : 29)
2. منظور از مشتری ، شخص (مراجعان‌، مردم) ، گروه كار، یا واحد اداری و به طور كلی گیرندگان خدمت از سازمانها می‌باشند. (كازرانی ، 1381 : 29)
مشتری كسی است كه انجام معامله و داد و ستدی را در یك محیط رقابتی به عهده دارد و در حالت تعاملی چیزی را می دهد و چیزی را می گیرد، ولی مراجعه كننده مثل مشتری حالت تعاملی و طرفینی ندارد بلكه خدمات یكجانبه را شامل می شود كه در آن فروشنده ها، اطلاعات بیشتری نسبت به موضوع معامله دارند ولی خریدار نمی تواند به سادگی آن اطلاعات را به دست آورد ، در حالیكه سخت به آنها نیازمند است، مثل: خدمات درمانی ، خدمات علمی ، خدمات آموزشی و پژوهشی . (محمدی ، 1382 : 45-44 )
به گونه اصولی به كارگیری لفظ مشتری كه از بخش خصوصی عاریه گرفته شده، در بخش عمومی و دولتی درست نیست زیرا در بخش خصوصی ، مشتریان به طور كامل شناخته شده اند و به گونه مشخصی خدمت یا كالای خود را از بخش خصوصی دریافت كرده، هزینه آن را می‌پردازند، در حالی كه در بخش دولتی تمامی شهروندان باید مشتری محسوب شوند اگر چه همگی خریدار و خواهان خدمت ویژه‌ای از دولت نیستند. (الوانی و دانائی فرد،1380 : 296) در بخش خصوصی، هر فردی كه پول بیشتری بپردازد، از خدمات بهتر و با كیفیت تری برخوردار می شود، در حالی كه در بخش دولتی چنین عملی بی عدالتی و تبعیض محسوب می شود. ( همان منبع : 297)

مفهوم مشتری گرایی و تفاوت آن با شهروند گرایی
مشتری گرایی بیشتر در سازمانهای خصوصی و بازرگانی معنا و مفهوم پیدا می‌كند . مشتری گرایی یعنی تمایل به ارائه خدماتی كه مشتریان خواهان آن بوده، از آنها احساس خشنودی كنند (كازرانی، ‌1381 : 29). در حالی كه شهروند گرایی‌، بیشتر در سازمانهای دولتی معنا و مفهوم پیدا می كند. در شهروند محوری ، مردم و شهروندان در اولویت اول قرار می گیرند. در (جدول 1) ، مفهوم مشتری مداری با شهروند مداری مقایسه شده است.

تعریف و مفهوم رضایت‌مندی مراجعان (مشتری)
رضایت‌مندی مراجعان یكی از معیارهای جدید سنجش عملكرد سازمانی و كیفیت خدمت رسانی در سازمانهای دولتی است . برای رضایت‌مندی مراجعان تعریفهای متعددی ارائه شده كه در ذیل به بعضی از آنها اشاره می شود:
1. ایجاد حالت شادمانی، خشنودی و مطلوبیتی كه در نتیجه تامین نیازها و برآورده كردن تقاضاها و احتیاجهای مراجعه‌كننده توسط ارائه كننده خدمت در مراجعه كنندگان ایجاد می‌شود، رضایت‌مندی گفته می شود.
(Retial Management Associates, 2002:1)
2. ادراك مراجعان از عملكرد سازمان و خدمات دریافت شده یا ادراك مراجعان را كه از برآورده شدن خواسته ها و انتظارهاشان ایجاد می شود رضایت‌مندی می گویند.(Treasury Board, 2002:1)
3. به عقیده « كاتلر » ، سطح رضایت، تابعی است از تفاوت بین ادراك از عملكرد و انتظارهای فرد. (رهنورد، 1382 :31)
4- ارزیابی های مراجعان از كیفیت كالاها و خدمات دریافت شده را رضایت‌مندی می گویند. (Fecikova , 2004 : 57)
با بررسی تعریفهای یاد شده، این نكته روشن می شود كه رضایت‌مندی مراجعان:
الف – یك فرایند است.
ب - ادراكی است و بر حسب ادراك افراد مختلف متفاوت است.
ج - حاصل مقایسه عملكرد مورد انتظار و عملكرد واقعی است.

انواع مراجعان (مشتریها)
با استفاده از معیارهای مختلف، مشتریان و مراجعان را به گونه های مختلف تقسیم كرده اند كه به بعضی از آنها اشاره می شود:

1. انواع مشتریان از لحاظ داخلی و یا خارجی بودن :
مشتریان داخلی یك سازمان ، كاركنانی هستند كه در داخل سازمان دریافت كننده خدمات یا اطلاعات هستند. مشتریان خارجی، خود به دو دسته: مصرف‌كنندگان نهایی و مشتریان میانی طبقه بندی می‌شوند‌. مصرف كنندان نهایی به طور مستقیم از محصولات و خدمات استفاده می‌كنند و مشتریان میانی در زنجیره ارزشی خارجی نقش واسطه را بین تولید‌كننده و مصرف‌كننده نهایی بر عهده دارند (رهنورد،‍ 1382‌: 29 ) .

2. انواع مشتریان از جنبه میزان رضایت‌مندی آنها :
بر این اساس مشتریان به پنج گروه تقسیم می شوند:
2-1. مشتریان خشمگین ؛
2-2. مشتریان ناراضی ؛
2-3. مشتریان راضی ؛
2-4. مشتریان شاد ؛
2-5. مشتریان شیفته و به وجد آمده.

3. انواع مشتریان از نظر رفتاری :
بر این اساس مشتریان به هفت گروه تقسیم می شوند:
3-1. مشتریان پرحرف ؛
3-2. مشتریان عصبی ؛
3-3. مشتریان عجول ؛
3-4. مشتریان پرحوصله؛
3-5. مشتریان از خود راضی ؛
3-6. مشتریان كم ادب ؛
3-7.مشتریان معمولی. (محمدی، 2831: 35-25)

4. انواع مشتریان بر اساس زمان :
بر این اساس مشتریان به دو گروه تقسیم می شوند:
4-1 . مشتریان قدیمی ؛
4-2 . مشتریان جدید. ( همان منبع : 54)

سنجش رضایت‌مندی مراجعان
كاپلان و نورتون در سنجش عملكرد سازمان ، دیدگاه مشتری را مهمترین دیدگاه دانسته و پیترز و واترمن دانستن نیازها و خواسته های مراجعان را از ویژگیهای سازمانهای موفق بیان كرده اند.(خیاط زاده ماهانی، 1382 : 76)
بررسی و ارزیابی نظریات و دیدگاههای مراجعان (نظرسنجی از مراجعان)، راهی سریع و ارزان برای تعیین بخشهایی از خدمات هستند كه كیفیت آن نیاز به بهبود دارد.(Willams & et al , 2000:63)
برای اندازه‌گیری رضایت‌مندی مراجعان به دو عامل باید توجه شود : (Office of the Comptroller … ,2002: 3 -4)

1. انتظارات (توقعات ) مراجعان:
بر اساس نتایج پژوهشها ،میزان انتظارات و توقعات مراجعان به عوامل مختلفی از جمله : زمینه های فرهنگی مراجعان، سطح آمال و آرزوها، میزان درآمد ، نیازهای شخصی ،تجربه پیشین مراجعان ،موقعیت خانوادگی و سطح تحصیلات والدین و ... بستگی دارد.

2. كیفیت خدمات ارائه شده :
«به عقیده دیوید گاروین در سنجش كیفیت خدمات ارائه شده به مراجعان مشخصه های مختلفی باید مورد نظر قرار بگیرد كه، عبارتند از : اطلاع رسانی سریع و دقیق ، سرعت در ارائه خدمات ، درستی خدمات ، زیبایی و تمیزی ، رفتار مناسب ، قانونمندی ، سادگی و سهولت ، و انعطاف‌پذیری» (رجب بیگی ، 1377 : 82-80 ) .

انواع اندازه گیری رضایت‌مندی مراجعان به این شرح است:

الف : اندازه گیری رضایت‌مندی اولیه و نهایی :
ارزیابی نظرات مراجعان مستقیم، درست بعد از دریافت كالا یا خدمت در مورد كیفیت كار انجام شده را اندازه‌گیری رضایت اولیه می گویند. معمولاً بعضی وقتها بین كار انجام شده (كالا و خدمت دریافت شده) و ارزیابی نظرات مشتریان فاصله وجود دارد. به این صورت كه نظرات مشتریان را هنگام دریافت كالا یا خدمات ارزیابی نمی‌كنند و این كار را بعد انجام می دهند. این نوع ارزیابی را اندازه‌گیری رضایت‌مندی نهایی می گویند.

ب : اندازه گیری عینی و ذهنی رضایت‌مندی :
ب-1. اندازه گیری ذهنی : این نوع اندازه گیری به احساسات و نگرشهای مشتریان مربوط می شود كه با استفاده از ابزار پرسشنامه و به صورت نظرسنجی از مراجعان اندازه گیری می شود.
ب – 2. اندازه گیری عینی : این نوع اندازه گیری از راه بررسی اسناد و مدارك سـازمانی و جمــع آوری داده های واقعی انجام می شود. از جمله شاخص های عینی برای سنجش رضایت‌مندی مراجعان می‌توان به : حجم شكایت عمومی‌، سهام بازار ، سطح فعالیتها و ... اشاره كرد.(Office of the comptroller, 2002:9)
به طور كلی سنجش رضایت‌مندی مراجعان، فرایندی شامل این گامها و مراحل است:
1. تعیین عوامل و شاخصها برای رضایت‌مندی مراجعان ؛
2. انتخاب روش و طریقه سنجش ؛
3. سنجش و ارزیابی رضایت‌مندی مراجعان ؛
4. گزارش رضایت‌مندی مراجعان ؛
5. تحلیل داده ها.(Todorov, 1999:2)

شاخص های رضایت‌مندی مراجعان در بخش عمومی
شاخص های رضایت‌مندی مشتری در بخش عمومی ، تفاوتهای عمده ای با بخش خصوصی (بازرگانی) دارد. انتظارات و خواسته های مشتریان در بخش خصوصی از محصولات ارائه شده، شامل مواردی، نظیر : بهای پایین ، كیفیت بالا ، تحویل به موقع ، دوام محصولات ، خدمات پس از فروش ، شكل ظاهری ، كاركرد و ... است.
اما شاخص های رضایت‌مندی در بخش عمومی، می تواند ابعاد مختلفی داشته باشد و این ابعاد بسیار فراتر از نگرشی است كه مشتری در بخش خصوصی به یك كالا یا یك شیء دارد(ریاحی، 1381).
از دیدگاه زیتهامل شاخصهای رضایت‌مندی مراجعان در بخش دولتی، عبارتند از :
1. ملموس و محسوس بودن : نمایش فیزیكی و آسان وسایل ، كاركنان و عناصر ارتباطی ؛
2. قابل اعتماد بودن كاركنان و سازمان‌؛
3. مسئولیت پذیری كاركنان ؛
4. صلاحیت و شایستگی : داشتن دانش و مهارتهای لازم برای انجام خدمت ‌؛
5. تواضع و ادب و احترام در برخورد با مراجعان ؛
6. اعتبار : معتبر بودن و مشروعیت ارائه دهندگان خدمت ؛
7. ایمنی : داشتن آرامش كافی و دور از خطر بودن ؛
8. در دسترس بودن : قابل دسترسی و سهولت تماس و ارتباط با كاركنان ؛
9. ارتباط مناسب : آگاه ساختن مشتریان به زبانی كه آنها بفهمند و گوش كنند ؛
10. درك كردن : تلاش برای درك نیازها و خواسته های مراجعان» .
(Office of the Comptroller … , 2002:3-4)
از نگاهی دیگر، شاخصهای رضایت‌مندی مراجعان در بخش دولتی، عبارتند از :
1. فروتنی : استقبال از مشتری ، توجه به حضور مشتری ، با رویی گشاده و خوشایند سخن گفتن ، مؤدب و یاری دهنده بودن ‍، پایان دادن به دیدار، به گونه ای دوستانه ؛
2. موجز بودن : واكنش سریع داشتن، ارائه توضیحات و دستور كارهای موجز ، تمركز به موضوعهای كاری؛
3. كامل بودن : ارائه خدمات به طور كامل‌، ارائه دستور كارها و پاسخهای كامل ؛
4. پاكیزگی : ظاهر آراسته و تمیز داشتن ، حفظ محیط كاری تمیز و مرتب و ایمن؛
5. وضوح : به وضوح صحبت و پرسش كردن ، ارائه دستوركارهای روشن، ارائه توضیحات شفاف و قابل فهم ، عدم استفاده از واژه‌های ویژه فنی و نامفهوم؛
6. توجه به مشتری : با توجه كامل به سخنان مشتری گوش دادن .(ریاحی،1381:38)

راههای جلب رضایت‌مندی مراجعان
گوش دادن به سخنان مشتری، پیش نیاز تامین رضایت مشتری محسوب می‌شود. توجه به شكایتهای مشتریان، نظام پیشنهادها، تضمین كیفیت، بازرسی و ارزیابی و مانند اینها روشهایی هستند كه امكان دریافت ندای مشتری را فرآهم می سازند. (رهنورد، 1382 ، 31) البته فقط ارزیابی لحظه‌ای كه مشتری كــالا یا خدمت را دریافت می كند به تنهایی كافی نیست.ســازمانها برای كسب رضایت مشتری باید از نیازهای فعلی و آتی مشتری آگاه باشند، عكس‌العملهای مشتری را تشخیـص دهند و بدانند آنها چه دوست ندارند.(Jensen , 2001,1)
در محیط های متلاطم امروزی، حتی باید به نیازهای بیان نشده مشتریان نیز توجه كرد.
ویژگیهایی از محصول یا خدمت كه در رضایت مشتریان تاثیر دارند به این شرح طبقه بندی شده است:
1. انتظارات اساسی : ویژگیهایی كه مشتری آن را بدیهی می داند و اگر حذف شده باشند، به نارضایتی مشتری منجر می‌شود.
2. نیازهای بیان شده : ویژگیها و مواردی كه توسط مشتری تقاضا می شود.
3. نیازهای بیان نشده : ویژگیها و مواردی كه به دلیل فراموشی یا كم توجهی توسط مشتری بیان نمی شود اما برای مشتری مهم است.
4. تحریك كننده : ویژگیهایی كه به نیازهای آینده مشتریان مربوط می شود و در صورت ارائه ، موجب شور و شعف مشتری می شود(رهنورد ، 1382 : 31) .‌0

منابع :

1. الوانی ، سید مهدی: مدیریت مسائل عمومی ، فصلنامه مطالعات مدیریت ، دانشگاه علامه طباطبایی تهران ، شماره 6 ، صص 35-21 ،(1371).
2. الوانی ، سید مهدی و دانائی فرد حسن: ، گفتارهایی در فلسفة تئوری سازمان دولتی ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ اول، (1380) .
3. تافلر ، الوین ، جابجایی در قدرت ، ترجمه شهیندخت خوارزمی ، نشر نی ، تهران ، چاپ اول‌،(1370) .
4. جهانگیری ، علی ، دولت مشتری مدار ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور ، شماره 61-60 ، تابستان ، صص 41-34 ،( 1382).
5. خاكی ، غلامرضا ، « راهبرد مجازی سازی دولت : مهمترین چالش پیشروی نظام اداری در برنامه چهارم توسعه » ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور ، شماره 58 ، زمستان ، صص 36-23 ، (1381) ،.
6. خاكی ، غلامرضا و فرهاد نژاد حاجعلی ایرانی « بررسی مقایسه ای عوامل موثر بر عملكرد سازمانهای دولتی در استانهای (الف) و (ب) و ارایه الگویی برای بهبود عملكرد آنها( با تاكید بر طرح تكریم و رضایتمندی ارباب رجوع » ، فصلنامه اقتصاد ومدیریت ، دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقیقات تهران ، شماره 75 ، زمستان ، صص 109-91 ،(1386) ،.
7- خیاط زاده ماهانی ، اكرم « رضایت مشتری » ، مجله تدبیر ، سازمان مدیریت صنعتی ، شماره 141‌، بهمن ، صص 77-75، (1382) ،.
8. رهنورد ، فرج الله « توانمندسازی كاركنان ، گامی به سوی مشتری مداری » ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور ، شماره 59 ، بهار ، صص 37-28 ، (1382)‌،.
9. رجب بیگی ، مجتبی « ابعاد كیفیت در بخش دولتی » ، فصلنامه مدیریت دولتی ، مركز آموزش مدیریت دولتی ، شماره 40 ، تابستان ، صص 84-77،(1377) ،.
10. ریاحی ، بهروز ، مدیریت كیفیت جامع در بخش عمومی ، مركز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، تهران ، چاپ اول،(1381) .
11. شریفی كلویی ، منصور، « مدلی برای شناخت و آسیب شناسی سازمانها » ، فصلنامه مدیریت و توسعه ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت تهران ، شماره 5 ، تابستان ، صص 19-8،(1379).
12. كاظمی ، سید علی اصغر ، مدیریت سیاسی و خط مشی دولتی ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، تهران ، چاپ اول،(1379).
13. كازرانی ، مسیح و دیگران ، طرح تكریم و جلب رضایت ارباب رجوع در نظام اداری ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان گلستان ، چاپ دوم ،( 1381 ).
14. محمدی ، اسماعیل ، مشتری مداری و تكریم ارباب رجوع ‌، خدمات فرهنگی رسا ،تهران ، چاپ اول،(1382) .
15. هیوز ، آون ، مدیریت دولتی نوین ، ترجمه سید مهدی الوانی و دیگران ، انتشارات مروارید ، تهران ، چاپ اول،(1377). 

 

16. Fecikova, I.(2004). An Index Method for Measurement of Customer Satisfaction, The TQM Magazine, Volume 16 , Number 1.
17. Jensen, poul Buch (2001). Customer Satisfaction Analysis , U.S.A.[ on line].
< http:// www/kvalitetsstyringsnyt. dk/>.[6 May 2004].
18. Office of the Comptroller General Evalution & Branch ,(2002).
Draft Measuting Clinet Satisfaction, Canada. [ on line].
. [6 Jan 2004]
19. Retial Mamagement Associates (2002), “ Insuring Customer Satisfaction,” R.M.A-All Rights Reserved. [ on line].
. [8 July 2004]
20. Treasury Board of Canada a Secretariat(2001), Quality Services Guide – Measuring Client Satisfaction, Canada
21. Todorov, Branimiy(1999), Building Customer Focus Organization (with Iso 9000:2000 Family), BTA, Inc.
22. Williams, Timothy & et al (2000), Measuring Family planning Service Quality Through Client Satisfaction Exit Interviews, International Family Planning Perspectiver, Volum 26, Number 2. [on line].
< http:// www.agi-usa . org / pubs/ journals/ 2606300 – html>. [15 july 2004]

   


فرآیندبرنامه ریزی
برنامه ریزممکن است مدیریت یک شرکت ویا مدیر یک تجارتخانه ی کوچک باشد                                                                                                           فرآیندبرنامه ریزی:یک نگاه کلی
برنامه ریزی موثروکارآمدمی تواندتاثیردر بهره وری مدیران در.کلیه سطوح سازمان داشته باشد.
برنامه ریزی عبارت است از:فرآیند تصمیم گیری از قبل(پیشاپیش)
درمورد اینکه چه باید انجام بشود, چرا باید انجام بگیرد, چگونه انجام بشود, درچه زمانی وچه مکانی ؟ وآنگاه نتایج حاصله چه باشد.


رسالت
علت و فلسفه ی وجودی سازمان و مقصود از تداوم آن را رسالت گویند.
بطورمثال بیانیه ی رسالت اعلام شده شرکت هالیدی عبارتست ازاینکه مردم درتمام دنیا احساس شادی وآرامش کنند.این شرکت خودش را نه فقط زنجیرازمتل بلکه بعنوان بزرگترین شرکت پذیرایی کننده ومهمان نوازجهان می داند.مدیران سازمان هالیدی می دانند که کسب سود از این کارهمان تداوم ضمنی رسالت سازمان آن هاست.واضح است که شرکت برای تامین نیازمندی های خود باید کسب سود نماید اما بیانیه ی رسالت اعلام شده هنوز برای راهنمایی کارکنان درکل سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
اهداف یا مقاصد
هنگامی که رسالت سازمان مشخص گردید اهداف ویژه می تواندتعیین شود. اهداف نتایج مورد نظر ومطلوب هر فعالیتی است.اهداف می بایستی درهریک ازسطوح مدیریتی درسازمان برقرارشود.ودرهرحال اهداف سطوح پایین سازمان باید با اهداف سطح بالای سازمان هماهنگی داشته باشد.

ویژگی های اهداف خوب
اهداف بایستی دارای چهار ویژگی اساسی زیر باشند:
1.    مکتوب باشند.
2.    قابل اندازه گیری باشند.
3.    زمان تحقق آنها صریح باشد.  
4.    درعین اینکه قابل حصول هستند دستیابی به آنها به آسانی میسرنباشد.   
مکتوب نمودن اهداف فهم وتعهد نسبت به آن را افزایش می دهد.زمانیکه اهداف مکتوب هستند احتمال وجود سردر گمی بسیار کمتر است.قابلیت اندازه گیری نشان دهنده ی این است که اهداف بایستی تاجایی که ممکن است کمی شوند.اینکه هدف ما افزایش سود به میزان 10درصد در خلال مدتی معین باشد بسیار بهتر خواهد بود تا اینکه فقط بگوییم ((ما میخواهیم سود را افزایش دهیم )) دراین صورت یک درصد افزایش سود می تواند هدف بعدی باشد.

انواع اهداف ازنظر ماهیت
ایجاد هدف مخصوصی برای سازمان و واحدهای زیرمجموعه ای آن وظیفه ی ساده ای نیست .عوامل خارجی متعددی برروی سازمان معمولا دارای شماری ازاهداف است که اهمیت هرکدام برحسب تاثیر عامل یا گروهی از عوامل محیطی  خاص متفاوت است .
حداقل سه نوع ازاهداف می تواند مورد شناسایی و تعریف قرار بگیرد:
*اهداف اقتصادی : بقاء. سود ورشد
*اهداف اجتماعی (خدماتی):ایجاد منافع برای اجتماع
*اهداف شخصی : اهداف اشخاص وگروههای داخل سازمان

اهداف اجتماعی
انواع اهداف از نظر زمان
اهداف از نظرزمانی به چهار طبقه زیر تقسیم می شوند:
1-  اهداف کوتاه مدت: هر هدف که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود ظرف مدت یک سال قابل حصول باشد
2-  اهداف میان مدت:مجموعه هرسه تا پنج هدف کوتاه مدت یک ساله که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود قابل حصول باشد
3-  اهداف بلند مدت   : مجموعه هردویا سه هدف میان مدت که براساس امکانات پیش بینی شده وموجود قابل حصول باشد
4-  اهداف بنیادین(رسالت سازمانی):مجموعه هر دو یا سه هدف بلندمدت که براساس امکانات پیش بینی شده و قابل حصول باشد .
بنابراین مرجع تعیین وبرقراری اهداف سازمان براساس کارشناسی صورت گرفته وتوجه به عواملی ازقبیل:نیروی انسانی .سرمایه (بودجه).تکنولوژی، منابع طبیعی.وضعیت عملیاتی.وضعیت فنی.استراتژی ها ی مورد نظر که همگی عوامل درون سازمان تاثیرگذار ازجمله : تحولات اقتصادی.فرهنگی.اجتماعی.سیاسی، ارزشها و.ابتدائاً مدت زمان حصول اهداف بنیادین را مشخص و ه این مبنا تقسیم بندی زمانی به اهداف بلند مدت.میان مدت و کوتاه مدت را انجام می دهد.
تصمیم گیری
با توجه به تعریف فوق از برنامه ریزی مشاهده می شود که جوهر تمامی فعالیت های هر مدیریتی و بویژه مدیریتی که اداره ی امور عملیات اصلی سازمان را به عهده دارد(( تصمیم گیری )) است.
تصمیم گیری ازاجزاء جدانشدنی مدیریت در تعیین خط مشی ها در برنامه ریزی در تدوین هدفها درسازماندهی تولید یا خدمات در هماهنگی بین تولید یا خدمات اصلی وسایر واحدها در کنترل وارزیابی ودر تمامی افعال واعمال مدیریت به شمار رفته و رکن اساسی است.
تعریف تصمیم گیری   
تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راهها ی مختلف .
همانطور که از این تعریف استفاده می شود کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راههای مختلف ممکن نتایج ناشی ازهریک وانتخاب بهتر ازمیان آن هاست.اگر او بتواند این انتخاب رابه نحو درست ومطلوبی انجام بدهد تصمیم های او موثر وسازنده خواهد بود.


طبقه بندی تصمیمات
طبقه بندی تصمیمات کار مدیر وتحلیلگر را در انتخاب مدلها ومعیارها وشیوه های اخذ تصمیم ساده می کند .ر طبقه بندی تصمیمات از نظر میزان اطمینان تصمیمات را می توان به سه دسته
تقسیم نمود:
1-    تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل
2-    تصمیم گیری در شرایط ریسک ( مخاطره )
3-    تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان كامل
زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن و یا هر عمل چیست ودر چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد او از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.
مثال: یک موسسه ی تولیدی که می تواند یکی از چهار نوع کالای مختلف D,C,B,A را در خط تولید خود قرار دهد تصمیم دارد آن نوع تولیدی راانتخاب نماید که سود5سال آینده موسسه رابه حداکثر برساند.براساس بررسی ها وتجزیه وتحلیل های انجام شده هزینه ها ودرآمدها برای هریک از کالاهای چهار گانه محاسبه وسود دهی آنها در پنج سال آینده به شرح جدول زیر تعیین شده است :
نوع کالا(طرق مختلف)    سود در5سال آینده(برحسب 1000 میلیون ریال)  
A    900
B*    1200
C    800
D    1050
جدول میزان سوددهی
به طوری که جدول نشان می دهد کالای Bبیشترین سود را در5سال آینده نصیب موسسه تولیدی می نماید وازآنجایی که مدیریت تولید نسبت به وقوع این نتایج اطمینان کامل دارد(مثلا قیمت های تضمینی ازطرف دولت) ومعیارتصمیم گیری هم سوددهی حداکثراست کالای (B)راانتخاب خواهد کرد. درچنین شرایطی تصمیم گیری با اطمینان کامل انجام گرفته است.
فرآیندتصمیم گیری:
فرآیند تصمیم گیری را شامل 6مرحله درقالب نمودار صفحه بعد می توان خلاصه نمود:

نمودار فرآیند تصمیم گیری
قانون
یک قانون یک راهنمای مخصوص ومشروحی است که برای جهت شروع به کار و یا محدود کردن عملی به طریق نسبتا دقیقی بیان می شود.
مثلا ممکن است قانونی وجود داشته باشد که مستلزم پوشیدن کلاه های خشن و
سخت در فضای کاری خاصی باشد.روشها و قوانین  ممکن است به عنوان یک تعریف مفهوم نسبتا یکسانی را داشته باشند.گاهی اتفاق افتاده که در مرحله ای یک روش واقعا به صورت یک قا نون دلرآید.
سیاست ها ; روش ها و قوانین برای راهنمایی اعمال واجرائیات در جهت نیل به اهداف طراحی می شوند . چنانچه مطمئن شویم اشخاصی که کارها میدهند در جهت اهداف بوده و آنها را کاملا فهمیده اند ممکن است کمتر به سیاست ها روشها و قوانین نیاز باشد . بعلاوه واضح است که گاهی اهداف مبهم و قابل بحث اند . بنابراین همگی سازمان ها نیازمند سیاست ها و روش ها و قوانینی هستند که قابل تعریف و قابل فهم تر از اهدافی باشند که بار مبنای آنها شکل گرفته اند.


سطوح برنامه ریزی
برنامه ریزی در هر سطحی از سازمان وجود دارد.در سطح مدیریت ارشد عمدتا مربوط به برنامه ریزی استراتژیک بوده که مقاصد کلی سازمان را در برمی گیرد.
برنامه های استراتژیک بایستی به طرح های عملی و اجرایی  جزیی یا برنامه های تاکتیکی تقسیم شوند. در اصل این طرح ها برای تکمیل و اجرای طرح های وسیع تر مدیریت عالی وضع شده اند. آنها اغلب به موارد وظیفه ای محدود همچون فروش.مالی. تولیدو پرسنلی مربوط می شوند.
همچنین طرح هاو برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های  استراتژیک کوتاه مدت تر می باشند.
نهایتا مدیران مسئول انجام برنامه های عملیاتی.مدیران میانی یا سطح پایین تری نسبت به مدیران ارشد سازمان هستند.
برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف   
در خلال دو دهه ی گذشته کمتر توسعه و پیشرفت در تئوری و عمل مدیریت به اندازه مدیریت اهداف جلب توجه و کاربرد داشته است.
مدیریت عملی موثر تاکید بربرقراری وکسب اهداف قابل اندازه گیری دارد .
مدیریت به وسیله اهداف (MBO=ManagementByObjectives)یک فلسفه ی مدیریتی است که به ایجاد اهداف مورد توافق توسط مدیران ارشدو میانی وکاربرد این اهداف به عنوان اساس اقدامات انگیزشی.ابداعی و کنترلی تکیه می کند.علاوه بر آن مدیریت به وسیله ی هدف طریق اندیشیدن به نتایج قابل حصول را ارائه می نماید ومدیریت را وادار
می کند تا برنامه ریزی شفاهی را انجام دهد .نه پاسخی ساده یا عکس العمل براساس حدس و گمان مدیریت به وسیله ی هدف طریق منطقی و سیستماتیک تری برای مدیریت فراهم
می کند واز کمک به شیوه های (( مدیریت بحران )) ویا (( گره گشایی )) ویا (( غافلگیری)) جلوگیری می کند .
این شیوه ی مدیریت به نتایج و پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته وممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی و سودمندی فردی سازمانی منتهی شود.چنین شیوه ای بر نتایج پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته و ممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی وسودمندی فردی و سازمانی منتهی شود.این شیوه به نسبت زیادی بستگی به شرکت فعال در هدف گذاری در تمامی سطوح مدیریت دارد.

آقای جرج ادیورن (George Odiorne)
آقای جرج یکی از موافقین اولیه ی مدیریت براساس اهداف مدعی است که باید اقدامات ویژه ای جهت پرهیز از (( دام شغلی )) صورت گیرد .
او توصیف می کند که بعضی از مدیران و کارکنان آن چنان گرفتار انجام وظایف و فعالیت خود می شوند که نمی دانند برای چه هدفی فعالیت می کنند.
در نتیجه چنین افرادی اغلب وجود و حضور را از طریق صرف انرژی و کار پر زحمتی که انجام می دهند مورد تایید و موجه می دانند بدون اینکه از خود سوال کنند آیا کار آنها نتیجه ی اثربخشی برای سازمان داشته است یا خیر؟
فرآیند مدیریت براساس اهدف
مدیریت براساس هدف مستلزم حمایت و تعهد مدیران ارشد سازمان است.
و متضمن چهار گام اساسی به شرح زیر :
1- حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف
2- برقراری اهداف وبرنامه های بلند مدت
3-  برقراری اهداف سازمانی کوتاه مدت ویژه
4- برقراری اهداف عملکرد فردی و استانداردها
*حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف
یک برنامه MBOمستلزم حمایت پر شور مدیران ارشد است.به علت عدم تعهد مدیران سطح بالاست که یک برنامه هایMBOموفق نمی گردد. برای اینکه MBOموثر واقع شود بایستی مدیریت ارشد موافق اصول آن باشد.MBOبه روش مشارکتی در مدیریت تاکید داشته و مستلزم دخالت دادن همه ی مدیران در تمامی سطوح است. مدیر عامل باید اعتماد به زیردستان داشته باشد وشخصا متعهد ومعتقد به سبک مدیریت و مشارکتی باشد. مدیریت ارشد نمی توانMBO رابا یک دستور معرفی کند. مدیران سطوح پایین تر همچنین باید متقاعد به مزایای این سیستم بوده و تمایل به شرکت آگاهانه در فرآیند آن داشته باشند.
*برقراری اهداف و برنامه های بلند مدت
یک وظیفه اصلی MBO توسعه اهداف و برنامه های بلند مدت است.
برنامه های بلند مدت از طریق ملاحضات سنجیده ی رسالت سازمان توسعه یافته وتکمیل می گردد.


مزایای برنامه های MBO
1-     نتایج بهتر در کلیه سطوح مدیریت وسطوح اجرائی بالاترسازمان
2-     فراهم آوردن یک سیستم برنامه ریزی کلی موثرMBO
3-    مدیران را مجبور می کند که اولویتها را برقرارواستاندارها قابل اندازه گیری عملکرد را مشخص کنند.
4-     روشن شدن مقررات ویژه مسئولیتها وتوانیها واختیارات کارکنان.
5-    تشویق وایجاد انگیزه مشارکت انفرادی کارمندان و مدیران دربرقراری اهداف
6-    MBO درفرآیند کنترل سهولت ایجاد می کند.
7-    MBOیک فرصت طلایی رابرای خط مشی توسعه جهت مدیران وکارکنان فراهم می کند.
*  نتایج بهتردرکلیه سطوح مدریت و سطوح اجزائی بالاتر سازمان به طوری که مدیریت را ملزم میکند که عمل برنامه ریزی را گسترش داده و منابع لازم را بررسی می کند. *فراهم اوردن یک سیستم برنامه ریزی کلی موثر MBO به مدیران کمک می کند که مدیریت را از بحران وآتش بازی دور کنند.
*مدیران را مجبور میکند که اولویت ها را برقرار و استنداردها و اهداف قابل اندازه گیری عملکردرا مشخص کنند0MBOفر آیند برنامه ریزی را تسریع میکند0به جای اینکه بگوید((حداکثرتلاش خودرا بکن)) یا((عجله کن))اهداف خاص برنامه ریزی خاص  راایجا ب می کند.
این چنین برنامه ریزی واقعی تر است زیرا برنامه مستلزم مرور بازبینی براساس جدول زمان بندی شده است . کارکنان مطمئن می شوند که می توانند منابعی را به دست آورند که لازم برای اجرای هدف است و موانع اجراء بحث و مرتفع می گردد .یک نوع برنامه ریزی زنجیروار منطقی قبل از انجام هر عمل  شروع می شود .

برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی )در شرکت جنرال الکتریک
جنرال الکتریک
جنرال الکتریک ابتدائا با تجهیزات عمده موتورهای الکتریکی ولوازم روشنایی معروف شده است.اما شرکت مذکور همچنین به ساختن موتورهای جت اقلام الکترونیکی تجهیزات پزشکی و حتی ارائه خدمات مالی مشغول شد. به طوری که در سال 1984 جنرال الکتریک در نزدیک به چهل نوع فعالیت اشتغال داشت. هنگامی که جک ولچ(Jackwelch )در سال 1981به عنوان رئیس و مدیر عامل شرکت منصوب گردید این تنوع در تولیدات را مشکل عمده شرکت تشخیص داد.اواستدلال می کرد که برای یک شرکت ممکن نیست که بتواند در انواع فعالیت های مختلف نقش رهبری را ایفاء نماید.
فقط شانزده رشته فعالیت شرکت 92درصد سود سال1983و87 درصد فروش آن را تشکیل می داد که هر کدام از این رشته ها جنرال الکتریک یکی از رقبای عمده محسوب می گردید. درحوزه ی بیست و چند رشته فعالیت دیگر اگرچه بعضا در حال رشد سریع بوده ولیکن حالت برتر نداشت.
به مدیران ارشد شرکت های ضعیف اخطار داده شد که یا ایفاگر نقش برتر در رشته ی خود باشند یا اینکه شرکت آنها فروخته شده ویا تعطیل خواهد شد. طرح آقای جک ولچ روشن بود: شرکت ها را از مجریان با کارآیی پایین نجات وتمام استعداد مدیریت ومنابع مالی روی شرکت های دیگر گروه جنرال الکتریک متمرکز نماید.
تا سال 1984بخش وسایل کوچک و واحد های جنبی که سیستم های تهویه تولید می نمود فروخته شدند.
تعدادی از فعالیت های تجاری نامرتبط مانند واحد انتشارات (واحد سخن پراکنی)در معرفی فروش گذاشته شدند.
درهر رشته ی فعالیت آقای جک ولچ و ستادش می کوشیدند تا منابع در جاهایی که بالاترین بازدهی را دارد اختصاص یابد. درسال 1983سرمایه گذاری در طرح جدید به 9/1میلیون دلار بالغ گردید که 20درصد بیشتر از سال قبل آن بود و شرکت مبلغ بزرگ 2 میلیون دلار ی را خرج تحقیق وتوسعه نمود.
شرکت جنرال الکتریک به دلیل کمبود سرمایه با 3میلیون دلار وجه نقد شروع به فعالیت نمود و قصد داشت تا میزان 5میلیون دلار تا پایان سال آن را افزایش دهد.
اما به دلیل اینکه نرخ بهره در سطح نرخ جاری بود تسریعی در سرمایه گذاری مجدد در ماشین آلات و تجهیزات به عمل نیامد.
در حالیکه جنرال الکتریک به جستجو برای خرید شرکتها ادامه می داد تنها در صورت استثنایی بودن معامله علاقه مندی نشان می داد. و هنگامی که به خانواده جنرال الکتریک پیوستند همانند سایر فعالیتهای جنرال الکتریک به صورت همسانی با آنها برخورد می شد. در 48سالگی آقای جک ولچ  به مدت 3 سال زمام امور شرکت را به عهده داشته است. او مدعی است که فقط 15درصد آنچه را که می خواسته برای شرکت جنرال الکتریک به اجرا درآورد به آن دست یافته است. آقای جک ولچ هدف شرکت را اینچنین بیان می کند:((ما شرکتی بودیم که به اعتبار معروف بودیم و هم اکنون  شرکتی با اعتبار همراه با پتاسیل فزاینده شناسایی میشویم.
جنرال الکتریک مدت مدیدی به عنوان رهبر برنامه ریزی استراتژیک شناخته شده است. آقای جک ولچ معتقد است که سهام عادی جنرال الکتریک یک سرمایه گذاری مطمئن و لیکن با پتاسیل کم رشد می شود. او انتظاردارد فرصت سودآوری سهامداران را بدون کاهش اطمینان سهام بهبود بخشد.
بخشی از برنامه ی استراتژیک وی برای چنین کاری تمرکز دادن روی رشته ی فعالیتهای است که جنرال الکتریک رهبری بازار آنها را به عهده دارد و حذف بخش های ضعیف می باشد.
سطوح برنامه ریزی استراتژیک
1-    برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت
2-    برنامه ریزی استراتژیک درسطح واحد تجاری
3-    برنامه ریزی استراتژیک درسطح وظیفه ای (عملیاتی)
* برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت عبارت است از: فرآیند تعریف مشخصه ی کلی و مقصود سازمان فعالیت های تجاری که در آنها وارد خواهد شد و یا آنها را ترک خواهد کرد و چگونگی تخصیص منابع شرکت به آن فعالیتها. برنامه ریزان سطح شرکتی در صدد پاسخ به سوالات زیر خواهند بود:
*مقاصد سازمان کدامند؟
* سازمان چگونه تصویر می شود؟
* سازمان انتظار دارد اعضایش چه ایده آلها و فلسفه هایی را داشته باشند؟
* فعالیت یا فعالیت های تجاری سازمان کدامند؟
* چگونه منابع سازمان می تواند به بهترین طریق به کار گرفته شود تا اهداف شرکت تحقق یابد؟
با مراجعه به نمودار برنامه ریزی استراتژیک  درسطح شرکت مسئولیت اولیه ی مدیران ارشد سازمان شبیه جک ولچ و زیردستان بلاواسطه اش در شرکت جنرال الکتریک می باشد. کانون اصلی توجه در این سطح عبارت از فرموله نمودن استراتژیها جهت رسیدن به رسالت سازمانی است. رسالت سازمانی عبارت است از مقاصد مستمر سازمان و به طور خلاصه آنچه که باید انجام بگیرد.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
1.    تعیین رسالت سازمانی
2.    بی سازمان و محیط آن
3.    وضع اهداف ویژه یا جهت دهی
4.    تعیین استراتژیها یی که تحقق اهداف راتامین نماید
ارزیابی سازمانی و محیطی
زمانی که رسالت تعیین گردید سازمان باید از لحاظ نقاط قوت و ضعف تهدیدها و فرصت هایی محیطی مورد ارزیابی قرار گیرد.اهداف ویژه می تواند وضع و استراتژی ها برای تحقق اهداف توسعه یابد. مثلا در اوایل دهه ی 1980 شرکت(( بیک ))( (Bic Corporation از طریق ارزیابی محیطی برای فروش تیغ اصلاح های بی خطر یکبار مصرف موقعیت مناسبی را بدست آورد. ارزیابی سازمان آشکار ساخت که بیک برای تولید انبوه تیغ های دسته پلاستیکی کوچک از هر شرکت دیگر آمریکایی توانایی بیشتری دارد. شرکت اهداف فروش تولید و سود را تنظیم و استراتژی ها را طراحی نمود و سریعا در عرضه ی تیغ های بی خطر یک بار مصرف فروشنده پیشتاز جهان گردید.
ایجاد برنامه های استراتژیک دربردارنده جریان اطلاعات از سازمان ومحیط آن است. از داخل اطلاعات مربوط به شایستگی ها و صلاحیت های سازمانی و نقاط قوت وضعف بدست ِ می آید و پژوهش های محیطی به استراتژیست های سازمانی اجازه می دهد تا تهدید ها و فرصت ها را هم چون محدودیت ها معلوم نمایند. به طور خلاصه کار در مرحله برنامه ریزی عبارت است از توسعه استراتژی هایی که نقاط قوت شرکت را افزایش داده و نقاط ضعف را به حداقل رساند تا فرصت ها را به چنگ آورده و تهدیدها را مانع شود.

تعیین هدف یا جهت
بیان صریح و شفاف اهداف و هدایت تمامی فعالیت ها برای حصول آنها تنها راه رسیدن به مدیریت استراتژیک نیست حتی در زمان های مطمئن برای بعضی از سازمان ها بهترین راه نمی باشد. ولی به هر حال از زمانیکه پیتر دراکر ( patar  Drucker) در سالهای 1950 مدیریت بر مبنای اهداف را ابداع نموده به طورکلی پذیرفته شده که به کارگیری اهداف فرآیند مدیریت را بهبود می بخشد. این مطلب در سطح ارشد مدیریت استراتژیک اهمیت کمتر ازدونده ای که آرزوی بالا بردن رکد جهانی را در سر دارد نخواهد داشت.

ویژگی های اهداف استراتژیک  
اهداف باید مشکل ولی قابل حصول باشد. اگر دونده فوق الذکر توانایی دویدن نزدیک سرعت رکود جهانی را داشته باشد لیکن بخواهد پیمودن یک مایل رادر 5 دقیقه به عنوان هدف تعیین کند به آسانی این هدف قابل حصول خواهد بود.به هرحال دونده احتمالا با سرعت حداکثر نخواهد دوید.
از طرف دیگر هدف پیمودن یک مایل در3 دقیقه باشد هیچکس در دنیا نخواهد توانست نزدیک آن شود. وهر کس تلاش کند خسته شده و به نتیجه نخواهد رسید.
اهداف شرکت نیز بایستی فرصت معقول و منطقی برای انجام داشته باشند برای پرهیز از بی نتیجه بودن احتمال انجام آن نبایستی صفر باشد و برای اجتناب از کارآیی پایین نیز احتمال موفقیت آن نباید تقریبا صد در صد باشد.
همچنین به یاد داریم که اهداف لازم است صریح و کمی و قابل اندازه گیری باشد. هدف (( به حداکثر رساندن سود )) کمترین راهنمایی را به همراه داشته و کلی گویی است. به دست آوردن 2/1 میلیون دلار سود و یا افزایش سود تا 5
درصد نسبت به سطح سود سال قبل یک هدف مشخص است. هرچه اهداف مشخص تر باشند استراتژیهای طراحی به منظور دستابی به آنها مشخص ترخواهد بود.
ماتریس BCG
در خلال سالهای 1970 کوشش هایی برای درک فرآیند مدیریت استراتژیک در سطوح شرکتی انجام گرفت. تحقیقات اخیرنشان می دهد که نیم یا بیش از نیمی از بزرگترین شرکتهای آمریکایی نوعی برنامه ریزی مالی تجاری را به طور رسمی تمرین می کنند. اکثر آنها از یک دیاگرم در بعدی برای نمایش خصوصیات متعدد گروههای تجاری استراتژیک(یاSBU  ها) استفاده می کنند.


ماتریس BCG
بهترین راه شناخته شده انجام این کار توسط گروه مشاورین بوستون (  (BCG
انجام گردیده است.ماتریس هر دایره روی ماتریس BCG نماینده ی SBU  متفاوت
است. اگرچه ماتریس فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را خیلی ساده می نماید لیکن برای موسسات پیچیده ای همچون جنرال میلز با 40 واحد تجاری استراتژیک دیاگرام بسیار شلوقی را درست می کند.

استقرار SBUها بر روی ماتریس
ماتریس در رابطه با هر SBU سه چیز را نشان می دهد. اول مساحت هر دایره متناسب با درآمد حاصل از فروش قسمت های مختلف تجاری می باشد. مثلاA -
SBU در مقایسه دارای بالاترین فروش نسبت به سایر SBUها می باشد0 همچنین E-SBU کمترین میزان فروش در کل حجم فروش موسسه را دارا می باشد.

موقعیت نسبی یک دایره در امتداد محور افقی توسط سهم بازار SBU مربوط در مقایسه با بزرگترین شرکت رقیب خود تعیین می گردد. برای مثال در تجارت کامپیوترهای شخصی شرکت اپل فروش بسیار بزرگی متجاوز از 500000 واحد داشته است لیکن در مقایسه با IBMکه رقیب اصلی او می باشد کمتر از نیمی از فروش IBM را دارد. لذا IBM از نظر تجارت کامپیوترهای شخصی در منتهی الیه سمت چپ ماتریس BCG قرار می گیرددر حالیکه اپل در سمت راست ماتریس قرار دارد.
محور عمودی ماتریس BCGنرخ رشد بازاررا و نه نرخ رشد فروش هر واحد تجاری را اندازه گیری می کند. هر واحد تجاری که سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص می دهد به طور کلی سریعتر از خود بازار رشد می کند.
نرخ رشد تجارت کامپیوترهای شخصی آی بی ام اخیرا از 30 درصد در سال نیز تجاوز کرده است با وجود این شرکت آی بی ام بر روی ماتریس بر حسب رشد کل بازار کامپیوترهای شخصی حدود 20 درصد در سال را نشان می دهد.
مفاهیم و نتایج تجزیه و تحلیل BCG
استراتژیست سازمانی که روش ماتریس BCG را به کار می برد باید این سوال را بکند که مفاهیم استراتژیک برای شرکت به عنوان یک کل چیست؟ تجزیه و تحلیل BCG در مورد تخصیص منابع و وضعیت SBU های مختلف چه می گوید؟ اول اینکه طرفداران BCG اعتقاد دارند که جریان نقدی کل شرکت بایستی متعادل شود.سپس بایستی به اندازه ی کافی گاوهای شیرده در شرکت وجود داشته باشد تا نیازهای نقدی (( ستاره ها )) و علامت های سوال راکه امیدواری بیشتری به آنها وجود دارد را تامین نماید. دوم اینکه BCG به وضوح چنین القاء می کند که مقعیت ها ( بر روی ماتریس  BCG ) مشخص کننده استراتژیهای معینی می باشد.  فروش یا تصفیه تجارت هایی در ناحیه ی(( سگها )) وشاید در گاوهای شیرده ضعیف قرار می گیرند توصیه می شود.
رشد طریق صحیحی است که برای علامت سوال و ستاره ها وجود دارد و باید تلاش نمود تا سرمایه گذاری را از (( گاوهای شیرده )) برگشت داد .
بعضی از محققین تصور می کنند که تخصیص منابع کاربرد با اهمیت لیکن مورد غفلت قرار گرفته از ماتریس  BCG می باشد. به عبارت دیگر آنها تصورمی کنند که تحلیل  ماتریس  BCG نبایستی محدود به تصمیمات خرید و فروش و یا سرمایه گذاری و عدم سرمایه گذاری باشد بلکه لازم برای توزیع وجوه درداخل شرکت نیز به کاررود.
سیکل عمر محصول
الگوی فروش که همه محصولات از آن تبعیت می کند شامل مراحل: آشنایی (معرفی ), رشد, بلوغ و افول می باشد به عنوان سیکل عمر محصول نامیده شده است. استراتژیست های شرکت که برای ثبات و پایداری در فروش و درآمد اهمیت قائل هستند تمایل به ایجاد تنوع در تجارت دارند.اما برای بدست آوردن حداکثر سوداز تنوع خواهی تمایل به تعادل و موازنه ی بیشتر محصولات وخدمات درطول مراحل مراحل سیکل  عمر محصول دارند.
مطمئنا هر محصولی بایستی مراحل سیکل  عمر محصول را طی کند. لیکن بعضی از محصولات تجدید حیات پیدا میکند مثلا چند سال پیش جوش شیرین آرم و هامر که درست در مرحله ی افول   سیکل  عمر محصول بود دراثر تبلیغ سراسری ملی تجدید حیات نمود و باعث افزایش در مصرف آن گردید.با وجود این برای اکثر محصولات سیکل  عمر محصول نسبتا با تغییراتی صرفا در طول مراحل مختلف و مقدار فروش وسود  حاصله در هر مرحله سازگاری دارد.
به  همین دلیل بسیاری از شرکتها به ویژه شرکتهای تولید کننده کالاهای مصرفی تلاش می کنند تعداد معینی از محصولات یا خدمات درهر مرحله از سیکل  عمر محصول درهمه زمان ها داشته باشند.
همین که محصولی به مرحله ی افول می رسد دیگری در حال رشد فروش قرار گیرد و شرکت منبع پایداری از سود محصولاتی که  در مرحله ی بلوغ قرار دارند در اختیار داشته باشد.

مهم ترین ابزارهای برنامه ریزی
1- نمودار گانت ( GANTT CHART)
در غالب روش های برنامه ریزی و بویژه برنامه ریزی تولید بکار گرفتن نمودار در جهات مختلف فهم بیشتر, سرعت عمل,کنترل بهترعملیات و کاربرد
توسط کارکنان غیر متخصص بسیار سودمند می باشد زیرا نمودارها در مقایسه با نوشتارهای عریض و طویل و توصیفی مطالب بیشتری را در فضای کمتری بیان می کنند. نمودارهای گوناگون وجود دارد که نمودار گانت اساس بسیاری از جدیدترین آنهاست.
این نمودار که در اثنای جنگ جهانی اول توسط هانری.ال.گانت.
(Henry.L.Gantt)ابداع گردید در فاصله ی بین دو جنگ جهانی و قبل از اینکه
روش های (( برت )) و (( سی.پی.ام )) در اواسط آن قرن به وجود آیند کاربردی
گسترده و شهرتی عالمگیر یافت و همچنان یکی از بهترین ابزارهای تصویری
در برنامه ریزی است.
نمودار که برای زمانبندی انجام وظایف بکار گرفته می شود بر مبنای دو محور
عمودی و افقی به شرح زیر تشکیل می گردد:
1-    محور عمودی که مراحل انجام کار را تا حد ممکن بر حسب تقدم و تاخر وظایف منعکس می کند.
2-    محور افقی که زمان را بر حسب ماه یا هفته یا روز و یا ساعت منعکس می سازد.
فرض کنید می خواهیم تولید یک گروه از قطعات یا محصولات را که طی 3 مرحله انجام می گیرد زمانبندی کنیم. براساس فوق مراحل ساخت بر روی عمودی و زمان بر حسب واحد مورد نظر مانند روز بر روی محور افقی نشان داده می شود.

10    9    8    7    6    5    4    3    2    1    روز/ مرحله


مرحله1

مرحله2

مرحله3
نمودار گانت
-    مطابق شکل زمان برنامه ریزی شده برای اجرای هر مرحله به وسیله ی یک کروشه ی افقی مشخص می شود.
-    هنگام اجرای برنامه زمان حاضر را به وسیله یک فلش در بالای نمودار مشخص می کنیم.
-    پیشرفت تولید ( عملیات )  را با رسم خط یا میله ی دیگری در داخل کروشه
نشان می دهیم.
شکل نشان دهنده یک پروژه ی 3 مرحله ای در پایان روز هفتم آن است.
زمانهای برنامه ریزی شده به قرار زیر هستند:
- مرحله ی اول           3 روز
- مرحله ی دوم           4 روز
- مرحله ی سوم            3 روز
اما میله ها نشان می دهند که فقط مرحله ی اول و نیمی از مرحله ی دوم کامل شده است لیکن بر طبق برنامه تا کنون باید مرحله ی دوم نیزبه اتمام رسیده باشد بنابراین دیده می شود که ما عملا از برنامه عقب هستیم. این مثال ساده نشان می دهد که چگونه برنامه و پیشرفت واقعی کار را تواما" می توان بر روی یک نمودار نشان داد. توجه داشته باشید که نسبت طول میله به طول کروشه در هر مرحله نشان دهنده ی میزان کار انجام شده مربوط به آن مرحله می باشد.
مثلا اگر طول میله مساوی طول کروشه باشد به این معنی است که کار آن مرحله تمام شده است و اگر طول میله نصف طول کروشه باشد به این معنی است که  تنها نیمی از کارهای آن مرحله انجام شده است.
2- روش علمی تیلور(زمانسنجی – تعیین زمان استاندارد)
هدف اصلی مدیریت علمی تیلورافزایش كارائی بود.او نیل به این هدف را بدون در اختیارداشتن نیروی انسانی ممكن نمی دانست. یافتن بهترین را برای انجام دادن هر كار(The one Best way)اساس حركتش را شكل داد. تیلور اعتقاد داشت برای لنجام دادن هر كار همیشه راه بهتری وجود دارد، از اینرو چنانچه عملیات وشیوه های مختلف انجام آنها مورو بررسی وتجزیه وتحلیل قرار گیرد می توان به یك بهترین و كوتاهترین راه انجام كار دست یافت.همچنین تیلور علاوه بریافتن بهترین و كوتاهترین راه انجام  كار،بكارگیری مناسب ابزار كار و شایسته ترین افراد در هر مورد با توجه به ماهیت كار را توصیه می كردو معتقد بود كه انجام اقدامات مزبور وپیروی از اصول مدیریت علمی موجب افزایش كارائی می گردد.
منظور از اصول كارائی از د یدگاه تیلور كلاسیك ها و از جمله آقای تیلور  تحقق هدفهای سازمان با حداقل هزینه و جلوگیری از عواقب نامگلوب است. كارائی را می توان در قالب رابطه زیرتعریف نمود:
= كارائی
و ستاده ها همان ستانده ها یا بازده عملیات و یا محصول و میوه ناشی از بكارگیری تركیبی مشخص از داده ها(ازنظركمی و كیفی)است.
ضریب عملكرد(Rating)
چنانچه كاری را چند بار در حین عمل مشاهده كرده و با كرنومترزمان سنجی كنیم زمانهایی كه هردفعه بدست می آوریم ممكن است با توجه به سرعتی كه كارگرهربار دارد با یكدیگر تفاوت قابل ملاحظه ای داشته باشد.وقتی كارگر سریع كار می كند احتمالا زمان خیلی كمتراز زمانی است كه وی آرام كار مد كند ولذا برای تعیین زمان نرمال كه نشان دهنده ی سرعت طبیعی انجام كار است ناچار به تعدیل زمان مشاهده ای هستیم. این تعدیل به وسیله ی ضریبی به نام (( ضریب عملكرد )) صورت می گیرد. اگر كاری در طی انجام آن از نزدیك مشاهده شود می توان در مورد سرعت شاغل آن قضاوت نمود كه با سرعت یا آهسته یا متوسط ویا طور دیگری كار می كند واین قضاوت بستگی به سرعتی كه ما آنراطبیعی ومعقول فرض می كنیم دارد. برای اینكه قضاوتی كه می شود
منطقی باشد بایستی از نوعی مقیاس استفاده نمود.یك مقیاس متداول مقیاس صفرصد (100-0)است كه در آن صفر نشان دهنده ی عدم انجام هر گونه كاری و100 نشان دهنده سرعت طبیعی انجام كار می باشد. براین اساس گروه كارشناسان، كار را از نزدیك مشاهده نموده وهریك به صورت جداگانه ومخفی سرعت انجام آن را بر حسب یكی از شماره های این مقیاس تعیین نموده وسپس متوسط آن را مشخص می نمایند لذا سرعت خیلی كم كار ممكن است حدود 50 و سرعت زیاد كار حدود 125 باشد.
طبقه بندی مشاغل - طراحی سیستم پرداخت حقوق و دستمزد
اهداف كلی طبقه بندی مشاغل عبارت اند از:
•    سپردن كاربه كاردان
•    پرداخت مزد عادلانه ومساوی برای كار مشابه در شرایط كاری یكسان
•    ایجاد نظم و هماهنگی و سرعت عمل در اداره ی امور استخدام كاركنان وكمك به مدیریت در حل مسائل
•    رعایت شرایط احراز شغل ،مرتبط با وظایف و مسئولیت ها
•    یكنواخت نمودن مرز شغل كلیه ی شاغلین یك گروه شغلی در چهار چوب یك جدول مزد.
مراحل عملیاتی طرح های طبقه بندی مشاغل عبارت اند از:
الف: تهیه ی نمودار سازمانی
ب: جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها
ج: تهیه ی شناسنامه های شغلی و ارزیابی مشاغل
د: تهیه ی جدول مزد ولیست تطبیق
الف) تهیه ی نمودار سازمانی
نمودار سازمانی از نقطه نظر تهیه ی طرح طبقه بندی مشاغل بایستی حاوی نكات زیر باشد:
سلسله مراتب سازمانی را مشخص نموده و تعیین نماید كه هر شغل تحت نظارت وسرپرستی چه شغلی قرارداشته و نیز چه مشاغلی را تحت نظارت دارد.
تعداد پست های سازمانی هر شغل را بطور مشخص و برابر نیاز سازمان و مطابق نظر مدیریت تعیین نماید.
ضوابطی كه از سوی وزارت كار و امور اجتماعی و یا سازمان اموراداری واستخدامی كشور، الزامی اعلام گردیده است درآن رعایت شده باشد.
ب)جمع آوری اطلاعات شغلی وتجزیه و تحلیل آنها
در تهیه ی وتنظیم شناسنامه های شغلی مشاغل مورد ارزیابی ضرورت دارد اطلاعات كامل و جامعی در ارتباط با خصوصیات هر شغل از طریق یكی از روش های مشاهده ،مصاحبه ،پرسشنامه ،بررسی سوابق گذشته و یا تركیبی از دو یا چند روش بدست آورد. به طوری كه این اطلاعات بدست آمده بتواند كلیه عوامل موجود در شغل را كاملا روشن و مشخص سازد. این عمل را تجزیه و تحلیل شغل و یا كار شكافی گویند.
برای اینكه عمل جمع آوری اطلاعات در خصوص شغل وتجزیه و تحلیل آنها با سهولت انجام شده و نیز مفید و قابل استفاده باشد،پاسخ پرسش های پنجگانه ی زیر منظور فوق را تامین می كند:
•    چه كاری انجام می شود ؟
•    چگونه كار انجام می شود ؟
•    چه مسئولیت هایی در شغل مورد نظر وجود دارد ؟
•    چه مهارت ها و توانایی ها یی برای انجام كار لازم است ؟
منابع سه گانه ی تامین اطلاعات لازم برای كار شكافی عبارتند از:
1-    شاغلین پست ها و مشاغل سازمانی كه عملا وظایف و ماموریت های محوله را انجام می دهند.
2-    سرپرستان بلاواسطه و یا اشخاصی كه مستقیما با شغل مورد نظر در تماس هستند.
3-    مدیران اجرایی كه نظارت غیر مستقیم روی انجام فعالیت ها دارند.
ج) تهیه ی شناسنامه های شغلی و ارزیابی مشاغل
پس از جمع آوری پاسخ سوالات پنجگانه برای هریك از مشاغل سازمان در مرحله ی جمع آوری اطلاعات شغلی هم اكنون می توان شناسنامه ی  شغلی را تهیه و تنظیم نمود تا مبنای ارزیابی شغل قرار گیرد.
بنابراین یك شناسنامه ی شغلی شامل مواردی از قبیل: شرح وظایف مستمر روزانه به تفكیك و جز‍‍‍وظایف ادواری (هفتگی،ماهیانه،سالیانه)
مسئولیت های محوله به تفكیك بر حسب نوع آن مانند سرپرستی،مالی،
ایمنی دیگران و ... و با تعیین درجه ی اهمیت آن، شرایط احراز شغل،
كوشش های فكری و جسمی،شرایط محیط كار و خطرات ناشی ازآن،مهارتها و قابلیت های مورد لزوم برای تصدی شغل و...می باشد.
روش های مختلفی برای ارزیابی مشاغل وجود دارد كه بهترین،منطقی ترین و عملی ترین آن روش امتیازی است.

ارزشیابی مشاغل به روش امتیازی در 4 مرحله به ترتیب زیر انجام می گیرد:
1-تنظیم آئین نامه امتیازات:این آئین نامه ضوابطی را برای ارزشیابی عوامل تشكیل دهنده هر شغل فراهم می كند.
2-تنظیم مشخصات هر شغل بصورت استاندارد و یكنواخت :این مشخصات بر مبنای شرح و شرایط احراز مشاغل تنظیم می گردد.
3-اختصاص  دادن امتیاز به هر یك از عوامل قید شده در هر شغل با استفاده از آئین نامه امتیازات و تعیین مجموع امتیازات هر شغل
4-تعیین موقعیت نسبی هر شغل نسبت به بقیه مشاغل
در تنظیم آئین نامه امتیازات مراحلی بایستی طبق نمودار صورت گیرد

   


بیانیه ماموریت

شنبه 27 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

همانگونه که در بخش تعاریف و واژه ها و همچنین فرایند مدیریت استراتژیک توضیح داده شد ، اولین مرحله در تدوین استراتژی ، تعیین بیانیه ماموریت سازمان می باشد .

بیانیه ماموریت ( فلسفه وجودی سازمان) بر اساس 9 رکن تشکیل دهنده تشریح می گردد .

 

ارکان اصلی تدوین ماموریت

توضیح رکن

مشتریان

مشتریان شرکت چه کسانی هستند ؟

محصولات و خدمات

خدمات و یا محصولات عمده شرکت چیست ؟

بازارها

از نظر جغرافیایی شرکت در کجا رقابت می کند ؟

فن آوری

آیا شرکت از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند ؟

توجه به بقا ، رشد و سودآوری

آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است ؟

فلسفه

باورها ارزشها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت چیست ؟

ویژگی ممتاز

شرکت دارای چه مزیت رقابتی و یا شایستگی ممتاز است ؟

توجه به تصور مردم

آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی ، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد ؟

توجه به کارکنان

آیا کارکنان به عنوان یک قلم از دارایی با ارزش برای شرکت به حساب می آید ؟

 

 یک نمونه :

بیانیه ماموریت شرکت موتور الکتریک ایران

شرکت موتور الکتریک ایران تولید کننده انواع موتورهای الکتریکی و لوازم خانگی می باشد . این شرکت همچنین در زمینه واردات و صادرات محصولات تولیدی خود و سایر تولید کنندگان داخلی و خارجی اقدام به تجارت در بازارهای داخلی ،  خاور میانه و آسیای میانه می نماید .این شرکت با تکیه و بر توان فنی  و نیروهای آموزش دیده خود و بهبود مستمر در فرایند های عملیاتی و اطلاعاتی سازمان  سعی بر آن دارد تا یکی از بهترین تولید کنندگان و ارائه دهنده مطلوب ترین خدمات باشد .

   


همانگونه که در نوشته های پیش از این ذکر شد ، مدیریت استراتژیک از سه مرحله تدوین استراتژی ، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی تشکیل شده است .

نکته مهم  :   تدوین استراتژی = برنامه ریزی استراتژیک

در مرحله برنامه ریزی استراتژِیک هدف اصلی فرموله کردن استراتژی  طی فازبندی زیر می باشد  .

فرموله کردن استراتژی ها:

o       فاز اول ورود داده ها : که شامل بررسی فضای داخلی سازمان ( IFE) ، بررسی محیط خارجی (EFE)  و وضعیت رقابتی شرکت (CPM) می باشد .

o       فاز دوم تلفیق داده ها : مدلهایی که با استفاده از آن استراتژی های ممکن تعیین می گردد .

o       IEM : ماتریس عوامل داخلی خارجی .

o       SWOT : ماتریس تلفیق نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها .

o       GSM : ماتریس استراتژی های اصلی .

o       BCG : ماتریس گروه مشاورین بوستن .

o       SPACE  : ماتریس ارزیابی و موقعیت استراتژیک . 

o       مک کنزی / GE : مدل جذابیت صنعت (بازار) – تسلط بر بازار .

o       THE SHELL / DPM MODEL

o       THE PRODUCT - MARKET EVELUTION PORTFOLIO MODEL : مدل تورفولیوی تکامل محصول – بازار .

o       THE ADL LIFE – CYCLE MODEL مدل ای دی ال – دوره عمر .

o       THE RISK – RETURN MODEL : مدل ریسک – بازده .

o       فاز سوم انتخاب استراتژی ممکن : در این فاز بهترین استراتژی یا استراتژی ها انتخاب می گردد . در این مرحله  مدل QSPM جهت کمی کردن اطلاعات فاز تلفیق داده ها تشریح خواهد شد .

   


  • مایکل پورتر : استراتژی صرفا" بهتر کار کردن نیست ، بلکه انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت است .
  • روشهای دیروز هرچند در زمان خود موفقیت آمیز بوده باشند الزاما" امروزه اثر بخش نخواهد بود . دلیل این امر تحولات محیطی می باشد .
  • مدیریت استراتژیک : هنر و دانش تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمهای همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان در دستیابی به هدفهای اساسی مورد نظر .
  •   آنچه که یک استراتژی را اثربخش می سازد و سبب تمایز بین استرتژی ها و استراتزِست ها با یکدیگر می شود درونمایه اصلی آن است . درونمایه اصلی استراتژی به تشحیص فرصتها و چگونگی بهره برداری از آنها باز میگردد .
  •   استرتژی موضوعی در کنار دهها موضوع دیگر سازمان نیست استراتژی موضوعی محوری است که جهت گیری همه برنامه ها دیگر را تعیین میکند .
  •   منتزبرگ(تفکر استراتژیک):برنامه ریزی یک فرایند تحلیلی است و اصولا" فرایندهای تحلیلی نمی توانند استراتژیهای اثربخش خلق کنند . استراتژی حاصل سنتز خلاقانه ذهنی میباشد .
  •      هامل (عزم استراتژیک): بجای پیش بینی آینده باید آنرا خلق کرد .
  •   تدوین استراتژی نیازمند شناخت است :1- شناخت محیط 2- شناخت کسب و کار 3- شناخت سازمان .
  •      شناخت باید بر مبنای واقعیت های عینی باشد نه تصورات ذهنی.
  •      علل عمده شکست استراتژی بنا کردن آن برمبنای تصورات ذهنی می باشد .
  •   اجرای استراتژی مستلزم تجدید نظر و تحول سازمانی متناسب با استراتژی تدوین شده می باشد .
  •   هر استراتژی برای محیط خاصی طراحی شده است و تغییرات محیطی استراتژی میبایست مستمرا" مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت نیاز اصلاح شود .
  •    


    Ø نادر بودن . تصمیمهای استراتژیک اتفاقی هستند و مشخصا" سابقه ای برای پیگیری و دنبال کردن ندارند .

    Ø نتیجه محور بودن . تصمیمهای استراتژیک منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی سازمان را می طلبند .

    Ø هدایتگر بدون . تصمیمهای استراتژیک را میتوان در تصمیمهای کم اهمیت تر و انتخاب اقدامات بعدی در سازمان ، مورد توجه و استفاده قرار داد .

       


    تعریف مدیریت استراتژیک (Strategic Management): هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات، وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. فرآیند مدیریت استراتژیک در برگیرنده 3 مرحله تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیهای تنظیم شده و ارزیابی استراتژیها است. تدوین استراتژی (Strategy Formulation) عبارت است از تعیین مأموریت مؤسسه، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصتهایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظرگرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت.

    در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها انجام می شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می گیرد، که عبارتند از سطح کل سازمان، سطح بخش ها یا واحدهای سازمان و سطوح میدانی. کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه مأموریت مؤسسه به سازمان نگاه کند. یعنی مطرح کردن این پرسش که «کار اصلی ما چیست؟» باعث می شود که هدفهایی تعیین گردند، استراتژیهایی تدوین شوند و تصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه های آن فردا بدست آید. فرآیند مدیریت استراتژیک بر اساس این باور قرار دارد که سازمانها ناگزیرند به طور دائم بر رویدادهای داخلی و خارجی و روندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند.

    پیش از ادامه بحث مدیریت استراتژیک بهتر است اصطلاح های فنی این علم را تعریف کنیم.

     اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

     استراتژیست ها: افراد مسؤل موفقیت یا شکست سازمان می باشند. این افراد عنوانهای شغلی مختلفی دارند: مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین. استراتژیست ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به هدفهای بلندمدت یا کوتاه مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت اند.

     بیانیه مأموریت (Mission Statement): سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید. در بیانیه مأموریت پرسشی که پیش روی استراتژیستها وجود دارد، مطرح می شود، یعنی «ما به چه کاری مشغول هستیم.» و این بیانیه بیانگر ارزشها و اولویتهای یک سازمان است. بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان مسیر آینده سازمان را مشخص می کند.

    فرصتها و تهدیدات خارجی (External opportunities and Threats): مقصود رویدادها و روندهای سیاسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فن آوری (T)، قانونی (L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه «خارجی» جهت طبقه بندی آنها استفاده می کنند.

    اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان ها باید برای بهره جستن از فرصت های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژی هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدات خارجی می تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید. گاهی فرآیند انجام دادن تحقیق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می نامند.

    نقاط قوت و ضعف داخلی (Internal Strengths and Weaknesses): این موارد در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. یکی از فعالیت های مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان ها می کوشند استراتژی هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.

    نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقایسه با وضع سازمان های رقیب تغییر می کند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه های بسیار زیادی میتوان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین دوره های گذشته. همچنین می توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحیه کارکنان، کارآیی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از تحقیقات پیمایشی (Survey) استفاده کرد.

     هدف های بلند مدت (Long-Term Objectives): یعنی نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد پس از تعین مأموریت خود بدست آورد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره ای است که بیش از دو سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. هدف های بلندمدت می توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

    استراتژی ها: ابزاری هستند که سازمان میتواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.

    سیاست ها (Policies): ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت می کند.

    الگوی مدیریت استراتژیک: از نظر منطقی نقطه آغاز بحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار را با تعیین مأموریت، هدف های بلند مدت و استراتژی های کنونی سازمان آغاز کنیم. زیرا وضع یا شرایط کنونی یک سازمان می تواند بیانگر استراتژیهای مشخص و معین باشد و حتی امکان دارد یک مسیر مشخص (راه یا گزینه مورد نظر استراتژیست ها) را نشان دهد. هر سازمان دارای یک مأموریت، هدف های بلند مدت و استراتژی هاست، حتی اگر این ارکان یا عناصر به شیوه ای آشکار طرح ریزی، نوشته یا گزارش نشوند. برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می رود باید دید که سازمان در کجا بوده است.

    فرآیند مدیریت استراتژیک پویا و مستمر است. تغییر در هر یک از ارکان الگو موجب تغییر در برخی دیگر یا همه اجزای تشکیل دهنده الگوی مزبور خواهد شد. برای مثال یک تغییر یا جا به جایی در سیستم اقتصادی می تواند موجب پیدایش فرصت های بزرگی شود و نیاز به این دارد که در استراتژی ها  و هدف های بلند مدت تجدید نظر شود، و اگر سازمان نتواند به هدف های سالانه خود دست یابد باید در سیاست خود تجدید نظر نماید.

       


    زنجیره ارزش

    دوشنبه 8 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

    زنجیره ارزش: مایکل پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد. این فعالیتها عبارتند از:
    1 - فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
    2 - فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات.
    فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) نامیده می شوند. یعنی انجام أنها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت أن به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و... می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.
    فعالیتهای پشتیبانی آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند .
    رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیتهاست. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که »پــــورتر« از آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه ارزش و یا زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است. در ضمن می توانید از سیستم جستجوی گوگل كمك بگیرید.

       


    راز بقای شرکت ها

    دوشنبه 8 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |


    نویسنده: اریه دو گاس- مترجم: دکتر علی پارسائیان

    خلاصه كتاب- تلخیص: سید وحید هوشیار- دوره ی زندگی یک شرکت: در دنیای سازمانها، شرکتهای بازرگانی مانند کودک تازه متولد شده هستند. تاریخچه زندگی آنها گویای آن است که که در دنیای غرب دوره ی فعالیت آنها به بیش از پانصد سال نمیرسد واین عدد درصد ناچیزی از دوره حیات تمدن بشری است. در این دوره ی کوتاه شرکت های مزبور ، به سبب تولید ثروتهای مادی ، شاهد موفقیت های چشمگیری بوده اند. در سالهای آینده نیز این شرکت ها بیش از پیش مورد نیاز خواهند بود، زیرا موجب بالا رفتن سطح زندگی کشورهای در حال توسعه خواهند شد.
    روی گرداندن ازسرمایه داری و روی آوردن به جامعه ی علمی:
    تئوری اصلی اقتصاد بیانگر این است که همیشه سه منبع اصلی ثروت وجود داشته است: 1) زمین ومنابع طبیعی 2) سرمایه 3) نیروی کار . ترکیب این سه عامل موجب می شود که شرکت محصولات و خدمات موردنیاز جامعه را تأمین کند وموجب رفاه و بهبود مادی آن گردد.در بیشتر دوران وتاریخ بشری ، زمین به صورت عاملی مهم بوده که موجب موفقیت های اقتصادی شده است، کسانی که می توانستند صاحب و مالک زمین شوند در امر ایجاد ثروت نقشی قطعی و تضمین شده ایفا میکردند.   اما در عصر سرمایه، ثروت از دست کسانی که صاحب ومالک زمین بودند خارج شد  وبه دست کسانی افتاد که می توانستند بر ثروت اعمال کنترل کنند. از آن به بعد ثروتمندان مالکان زمین نبودند بلکه آنها صاحبان سرمایه بودند.چون سرمایه به راحتی در دسترس قرار گرفت، عامل مهم تولید جابجاشد ونیروی کار نقش اصلی را در دست گرفت. ولی این جابجایی بدان معنی نبود که  نیروی کار ساده نقشی اساسی وعمده را بر عهده گیرد؛ بلکه دانش، آگاهی و علم جای سرمایه را گرفت و به صورت یک عامل تولید کمیاب درآمد.
    ابزارها ویا راههایی برای پیش بینی :
    برای مدیران کار پیش بینی چندان مشکل نیست. تنها کافی است که به این پرسشها پاسخ دهند:
    1) آیا فن آوری مورد استفاده ما منسوخ می شود؟
    2) آیا شرکت های رقیب وارد فعالیت ما می شوند؟
    3) آیا قیمت محصولات تغییر خواهد کرد؟
    پاسخ دادن مدیران به چنین سوالاتی آنها را قادر می سازد احتمال اتفاق افتادن چنین رویدادهایی را درنظر داشته باشند و آمادگی لازم جهت رویارویی با آنها را کسب کنند.
    شرکت های موفق :
    سالها پیش زمانی که جهان درآستانه  بحران بزرگ نفت بود، برزیل در وضع نسبتـاً خوبی به سر می برد. شرکت نفت متعلق به دولت پتروبراس بسیار آگاهانه و زیرکانه عمل کرده بود. آن شرکت به سرعت اقدام کرده بود تا مانع از قطع نفت در کشور شود. از آنجا که جریان ورود نفت ادامه داشت، صادرات کشور می توانست قیمت روزافزون نفت وارداتی را جبران کند.
    این شرکت بسیار موفق بود و هرکجا شرکت های دیگر باز می ماندند، این شرکت می توانست نفت مورد نیاز برای ادامه رشد اقتصاد کشور را تأمین کند. همچنین  اکتشاف و استخراج، پالایش و حمل نفت در داخل برزیل، به صورت انحصاری در اختیار شرکت پتروبراس بود.
    مدیریت با هدف کسب سود:
    ظرف چند سال گذشته موضوع کاهش نیرو درشرکت ها رواج زیادی یافته است. مدیران با هزینه های ذی ربط آشنا هستند؛ هزینه های مربوط به مازاد نیرو که در شرکت باقی می مانند، هزینه مربوط به نیروهای وفادار ، و سرانجام آن گاه که شرکت یک بار دیگر رونق پیدا کند و گسترش یابد، هزینه ی مربوط به استخدام نیروهای جدید که دارای تعهد و توانایی های کمتری هستند. شرکت ها از چنین هزینه هایی آگاه هستند اما هرگاه هدف افزایش دادن بازده سرمایه باشد، به فکر کاهش دادن نیرو می افتند.
    درواقع، دو نوع شرکت بازرگانی وجود دارد که باتوجه به هدف اصلی از هم تفکیک می شوند:
    گروه اول: شرکت هایی هستند که تنها با هدف تأمین منافع اقتصادی فعالیت می کنند. این شرکت ها می خواهند با به کارگیری کمترین منابع به بیشترین نتیجه دست یابند. در شرکت های سودجو دست اندرکاران برای اعضای خود هیچ نوع احساس مسئولیتی نمی کنند. همچنین افرادی که اینگونه شرکت ها را اداره می کنند در شیوه مدیریت محدودیت های بیشتری دارند و آزادی عمل چندان زیادی ندارند. تنها یک گروه کوچک از افراد شرایط آن را دارند که در زمره ((خودمانی ها)) قرار گیرند. سایر افراد فقط با این هدف گزینش و استخدام شده اند که در زمینه فعالیت های شرکت مشارکت کنند، این افراد راغریبه می دانند و تنها به سبب مهارت هایی که دارند به استخدام سازمان درآمده اند.
    گروه دوم: شرکت هایی هستند که با هدف تداوم بخشیدن به خود تشکیل شده اند. در اینگونه شرکت ها بازده سرمایه دارای اهمیت است، ولی مدیران مطلوبیت بخشیدن به سرمایه را به عنوان پدیده ای می پندارند که مکمل مطلوبیت بخشیدن به افراد است. این  شرکت برای اینکه سودآور باشد باید فرایند های گوناگونی را مورد توجه قرار دهد، یعنی بتواند:
    عضویت سازمان را تعریف کند، ارزش های مشترک به وجود آورد، افراد را گزینش و استخدام کند، بر توانایی های آنها بیافزاید و توانایی های بالقوه آنها را مورد ارزیابی قراردهد.
    انسجام  و یکپارچگی شرکت ها :
    انسجام ویکپارچگی نیرویی است که بدان وسیله مولکول های یک جسم در کنار یکدیگر می مانند. در یک شرکت، انسجام یا یکپارچگی بیانگر پیوستن و گرد هم آمدن کارکنان است. بدیهی است که یک شرکت دارای یک هویت مشخص و شناخته شده است، ولی کارکنان و ساختارهای فرعی درون آن دارای تنوع و گوناگونی بسیار زیادی می باشند. که البته همگی بخشی از یک کل منسجم و یکپارچه اند.
    مقررات خروج از شرکت :
    برای ادامه کار شرکت نتنها در زمانی که افراد به شرکت می پیوندند، مقررات اهمیت دارد بلکه برای بازنشستگی افراد و خروج آنها از شرکت هم مقررات اهمیت دارد.
    برای مثال، قوانین خروج از شرکت صراحت دارد که هر عضو در زمانی مشخص بازنشست خواهد شد و در این مورد هیچ استثناء وجود ندارد.
    مقررات دقیق در مورد خروج از شرکت ایجاب می کند که مدیریت ذی ربط به این واقعیت توجه کند که تنها برای یک دوره زمانی محدود در آنجا خواهد ماند. رهبر سازمان نقش یک مباشر را ایفا می کند. درست به همان گونه که یک نفر رهبری شرکت را از دیگری تحویل می گیرد باید آن را به دیگری تحویل دهد.
    مشروعیت فرد در شرکت در گرو این است که آیا او می تواند سازمان را، از نظر سلامت در همان سطح قبلی نگه دارد یا اینکه اندکی بر سلامت آن بیافزاید. بدین گونه مقررات دقیق مربوط به خروج از شرکت در جهت منافع و خیر انسانیت تدوین و اجرا می شود.
    سیستم دفاعی شرکت :
    سلامت شرکت همواره به وسیله نیروهای داخلی و خارجی مورد حمله قرار می گیرد. این حمله ها به وسیله افراد یا گروه هایی انجام می شود که نمی خواهند جزئی از این کل شوند. وجود آنها در آنجا برای تأمین هدفهای خودشان است. افتخار آمیز بودن یا افتخار آمیز نبودن این هدف ها هیچ اهمیتی ندارد.
    به تازگی، این تعداد این افراد داخلی (غیر عضو) افزایش یافته است. هنگامی که شرکت تصمیم به کاهش نیرو گرفته است به بسیاری از افرادی که خود را عضو سازمان می دانستند گفته است که باید در دیدگاه خود تجدید نظر کنند. امکان دارد هنوز هم تعدادی از آنها به دلایل خاصی و یا به سبب ممنوعیت قانونی در شرکت باقی بمانند و شرکت نتواند به راحتی عذر آنها را بخواهد. ولی به صورت پنهانی یا آشکار به آنها گفته شده است که از این پس نباید آینده خود را با آینده شرکت گره بزنند.
    هنگامی که شرکت به عده ای از اعضا می گوید که از این پس از ((ما)) نمی باشید، شرکت گروه جدیدی را به وجود می آورد که ((ما)) را ترک می کنند. اگر تعریفی که از این گروه جدید ارائه می شود بسیار دقیق باشد، شرکت در می یابد که عده بسیار اندکی از اعضاء واقعی به کل شرکت وفادار باقی مانده اند. کسانی که هنوز در زمره ما هستند باید یقین داشته باشند که جزئی از کل به حساب می آیند. شرکت باید این موضوع را برای آنها کاملاٌ روشن کند که آنها می توانند روی روی عضویت و همکاری مسالمت آمیز خود با شرکت حساب کنند و مطمئن باشند که شرکت در راه پرورش دادن و توسعه بخشیدن به توانایی های بالقوه آنان از هیچ کوششی فروگذار نخواهد کرد.
    خرید و ادغام شرکت ها :
    مدیران شرکت های سودجو پیوسته در صدد خریدن و بلعیدن شرکت های دیگر بر می آیند،چنین شرکت هایی از یک سو مقدار زیادی دانش و تخصص افراد را مجانی به دست می آورند ، ( بدون اینکه ناگزیر باشند در خود تغییری ایجاد کنند یا تخصص هایی را بیاموزند.) و از سوی دیگر بر گستره و وسعت شرکت می افزایند، بدان امید که در این دنیای پر رقابت که همواره سر ناسازگاری دارد بر قدرت خود بیفزایند.
    اگر وضع کارکنان شرکت را، در چند سال اولیه خریدو ادغام شرکت ها بررسی کنیم و بخواهیم ببینیم چه نوع تجربه ای داشته اند، خواهیم دید که همانند وضع کسی است که در روز های نخستین  سرماخوردگی بسر می برد. درجه حرارت سازمان بسیار بالاست، گو اینکه هوا ((تب آلود)) باشد.
    دست اندر کاران دچار درد سر های زیادی می باشند، چنین احساس می شود که شرکت بزرگتر نمی تواند به صورت کامل شرکت کوچکتر را ((هضم)) کند. در واقع برای  نپذیرفتن و رد کردن خواست های شرکت بزرگ تر از همه ساز و کارها استفاده می شود. چهار یا پنج سال نخست پس از خرید و ادغام شاهد جابجایی بسیار زیاد افرادی هستیم که به واحد های شرکت مربوطه وارد یا خارج می شوند.
    از نظر زیست شناسی، ادغام یا خرید یک شرکت به معنی ورود موجودات ، هسته های فعال، عقیده ها، نظرها و ارزش های جدید (خارجی) به سازمان میزبان یا خریدار است.اگر شرکتی درصدد برآید شرکت دیگری را، که از نظر وسعت، 25 درصد خودش است، بخرد، در آن صورت نیروهایی برابر با 25 درصد جمعیت موجود در شرکت، به آن وارد خواهند شد. شرکتی که شرکت دیگر را به وسعت 50 درصد خود بخرد، در واقع تازه واردها 50 درصد خواهند بود و هریک از این دو واحد یا دو شرکت، پذیرای 50 درصد جمعیت جدید می شود.
    پس از یک ادغام، در داخل شرکت دو قبیله با بی اعتمادی به هم نگاه می کنند، مدت ها پس از ادغام، هنوز هم ارزش های مربوط به پیش از ادغام رایج است  و بر سیاست های پرسنلی اثر می گذارد و هریک از گروه ها (که به شرکت دیگری تعلق داشته است) با نگاهی بدبینانه و از روی بی اعتمادی به اقدامات و حرکت های مربوط به سیاست های پرسنلی نگاه می کنند.
    در درون سازمان ادغام شده، قبیله ها کماکان خود را واحد یا سازمانی جداگانه می پندارند. اگر کسی به سبب ادغام شرکت ها به شرکت دیگری برود، او را به عنوان یک خارجی به حساب می آورند. اعتمادی که به او می نمایند کمتر از چیزی است که به افراد متعلق به نهاد یا سازمان خود دارند.
    اهمیت پول در شرکت ها :
    در یک شرکت زنده و فعال باید به پول توجه زیادی کرد. هرفرد بازرگان خوب می داند که پول جذابیت های زیادی دارد و می تواند نقش های بسیار مهمی را در شرکت ایفا کند.
    پول نوعی وسیله است که شرکت می تواند بدان وسیله به منابع دست یابد ( و بدان وسیله حقوق و پاداش کارکنان و بازده سهامدران را پرداخت نماید.) همچنین می تواند در راه تکامل بخشیدن به شرکت نقشی مهم را ایفا کند. شرکت توسط پول می تواند منابع و زمان لازم را خریداری نماید و بدان وسیله با سرعت بیشتری سیر تکاملی را بپیماید.
    گذشته از این کسانی که به شرکت به عنوان دستگاه یا سیستمی برای کسب پول نگاه می کنند، می توانند با توجه به مقدار پولی که شرکت (نسبت به شرکت های رقیب) به دست می آورد، میزان موفقیت آن را در پیمودن سیر تکاملی ، اندازه گیری نمایند.
    آنچه اهمیت بیشتری دارد این است که موفقیت کارآفرینان معمولا بر حسب مقدار پولی که می توانند ایجاد نمایند اندازه گیری می شود، چه این پول به صورت کل درآمد یا فروش شرکت باشد و چه به صورت بازده سرمایه که به مالکان شرکت و سرمایه گذاران تعلق می گیرد.
    اگر مقدار پول به عنوان نخستین معیار برای سنجش موفقیت شرکت باشد، در آن صورت آشکار است که هیچ شرکتی نمی تواند به مقدار کافی و موردنظر پول نقد دست یابد.
    ولی؛ آیا تنها نقشی که پول می تواند ایفا کند همین است؟
    آیا وجود مقدار بیش از حد پول نمی تواند منجر به رشد وتوسعه ناموزون شود؟
    آیا اگر مقدار بسیار کمی پول در شرکت بماند احتمال بقای شرکت کاهش نخواهد یافت؟
    جمله آخر بلافاصله مورد تأیید بسیاری از افراد قرار می گیرد: توضیع ناموزون پول می تواند آینده و حیات شرکت را به مخاطره بیندازد.
    دیک آنیانز)) Dick Onions (( ، مدیر وعضو صندوق بارینگ ونچر((Baring Venture)) که یک شرکت تضامنی در جامعه سلطنتی هلند بود در سال 1994 در لندن در این باره صحبت کرد و مثالی ارائه نمود.
    اوگفت: که صندوق یاد شده در دهه گذشته در بیش از دویست شرکت تازه تأسیس سرمایه گذاری کرده بود. که از این تعداد تنها چهل شرکت شاهد توسعه پایدار بودند و توانستند سود آور گردند. از صد و شصت شرکت باقی مانده، چهل شرکت ور شکست شدند و صد و بیست شرکت باقیمانده هرکدام به یکی از سه سرنوشت زیر دچار شدند:

    1) یک شرکت بزرگ آنها را خرید.
    2)  در شرکت رقیب ادغام شدند.
    3) کوچک و کوچک تر شدند و به صورت شرکتی که متعلق به گروهی از چند مدیر است درآمدند.
    به صورت گذرا اگرچه برخی از آنها ادامه حیات دادند، ولی نتوانستند به صورت سازمان یا شرکتی درآیند که با هدفی مشخص تأسیس شده بود.
    آقای آنیانز برای شناخت نرخ بالای مرگ ومیر این شرکت های تازه تأسیس و نیز برای شناخت عواملی که موجب موفقیت تعداد اندکی از این شرکت ها شده است، تصمیم گرفت ده شرکت تازه تأسیس و موفق را با ده شرکت مشابه و ناموفق مقایسه نماید. او به این نتیجه رسید که بازاریابی، تعیین جایگاه استراتژیک و فرایند تولید (توسعه بخشیدن به محصول) از اهمیت بالایی برخوردار است؛ ولی این عوامل تحت الشعاع مجموعه دیگری از عوامل قرار می گرفتند. با توجه به شیوه ای که آنها منابع خود را اداره می کردند بقای شرکت تضمین می شد و یا موجودیت شرکت به خطر می افتاد.
    فرایند تأمین مالی شرکت :
    آقای آنیانز که شرکت های تازه تأسیس و رو به رشد را مورد مطالعه و  بررسی قرار می داد ، به این نتیجه رسید که فرایند تأمین مالی می تواند همانند ((یک فرماندار)) عمل کند و جریان ورودی نقدی را تنظیم نماید که بدان وسیله، به صورت غیر مستقیم، آهنگ رشد شرکت را تعدیل می نماید. شرکت، علاوه بر وجوه نقدی که خودش تولید می کند، از سه راه دیگر می تواند تأمین مالی نماید:
    شرکت می تواند وام بگیرد. آن می تواند در ازای انتشار سهام از سایر سازمان ها و افراد، سرمایه سهامی تأمین نماید. یاحتی می تواند از ترکیبی از هردو روش استفاده کند.
    مدیریت از طریق گرفتن وام می تواند درصد بیشتری از سهام را در اختیار داشته باشد( در واقع کمال مطلوب این است که بتواند صددرصد سهام را مالک شود.) ازاین رو، از طریق اعمال کنترل به وسیله مالک، مدیریت می تواند از حقوق، پاداش، بازنشستگی و سرانجام از سود سهام بیشتری برخوردار شود و هیچ مبلغی از این پول را به سهام داران یا اعضای هیأت مدیره ندهد.

    گرفتن وام :
    چنین به نظر می رسد که برای ایجاد و تأسیس یک شرکت این راهی معقول باشد، یعنی از بانک بخواهند که پول در اختیار بنیانگذاران شرکت قرار دهد، آنها بهره ها را پرداخت کنند و تمام ارزش افزوده در مرکز دایره داخلی در اختیار بنیانگذاران و مؤسسان قرار گیرد.  از سوی دیگر با پول قرضی، شرکت محدودیت کمتری دارد و می تواند در نخستین سال های تأسیس به فعالیت های گوناگونی دست بزنند.
    ولی به نتیجه هایی توجه کنید که آنیانز و همکارانش در مرحله عمل به آنها رسیدند:
    کارآفرینان با وام های سنگین، هزینه های بسیار زیاد و عملکرد ضعیف به شدت به پول هایی وابسته می شوند که سهامداران تهیه کرده اند. نه شرکت از هر ده شرکت ناموفق به میزان زیادی به وام های کوتاه مدت وابسته بودند. پنج شرکت، از این ده شرکت پول را از به اصطلاح ((دوستان)) گرفته بودند.
    در ده شرکت موفق تصویری متفاوت ارائه می شد. سرانجام همه آنها به صورت شرکت های موفق بین المللی درآمدند. هشت شرکت از این ده شرکت هیچ گاه وام نگرفتند. آنها همیشه بدون قرض بودند. دو شرکت از این ده شرکت وام هایی گرفته بودند که فقط بتوانند نیاز های کوتاه مدت خود را تأمین کنند. در زمانی که تحقیق انجام می شد آنها همه بدهی های خود را پرداخت کرده بودند.
    سیر تکاملی شرکت :
    پیمودن سیر تکاملی فرایندی است که شرکت بدان وسیله توسعه می یابند و مدیرانی که خود را با این آهنگ همگام نمایند می توانند بر ((سرعت)) و ((ابزار و وسایلی)) که سیر تکاملی را به وجود می آورند، اثر بگذارد.
    تقریباً هر مدیری، با توجه به متوسط دوره فعالیت خود برای تأمین مالی محافظه کارانه عمل کرده بود. اگر چه هیچ شرکتی بدون قرض نبود، ولی همه مدیران شرکت ها درباره گرفتن وام و سرمایه دقت زیادی می نمودند.
    خلاصه کلام اینکه آنها ارزش موجود بودن پول در گاو صندوق را می دانستند.
    درآغاز، شاید چنین به نظر برسد که چنین اقدامی موجب کند شدن آهنگ سرعت رشد شود، زیرا شرکت نمی تواند از محل فعالیت های خود وجوه لازم را تأمین نماید. از دیدگاه نظری هر شرکتی در هر مرحله از رشد که بخواهد وام بگیرد هیچ محدودیتی ندارد.یک چنین شرکتی این اختیار را دارد که تنها به ذخایر موجود یا عرضه سهام اکتفا نکند و می تواند از محل سرمایه گذاری دیگران در شرکت استفاده نماید. تردیدی نیست که که شرکت می تواند تحول ایجاد کند و به نتیجه های آنی و بسیار چشمگیر دست یابد و چه بسا که این تغییر اثر بخش تر واقع شود.
    ولی رشد از راه گرفتن وام یا ادغام و خریدن شرکت های دیگر از آن جهت مخاطره آمیز است که قید و بند هایی در پی دارد. در یک مقطع زمان، آونگ از مسیر خود خارج می شود. شرکتی که بخواهد بر اساس قرارداد های وام فعالیت کند، بسیاری از آزادی ها و اختیارات خود را از دست می دهد، ولی وجود ((پول نقد)) در گاوصندوق به شرکت آزادی عمل و اختیارات می دهد. اگر شرکت قرض بگیرد، عنان اختیار خود را از دست می دهد.
    اگر شرکتی تصمیم بگیردکه بار یپیمودن سیر تکاملی از چنین فرمولی استفاده کند، سیاست مالی محافظه کارانه می تواند بسیار مفید واقع شود و حتی ضروری گردد.
    پول به عنوان معیار تعیین موفقیت شرکت :
    در یک شرکت سودجو یعنی شرکتی که موجودیت آن برای به حداکثر رسانیدن سود و ارزش دارایی هاست، معیار تعیین موفقیت شرکت بسیار روشن می باشد. هر قدر شرکت رشد بیشتری کند، دارائی های بیشتری بدست می آورد. در این فرایند هر قدر منابع کمتری به مصرف برسد، سود بیشتری به دست می آید. بدین گونه اندیشه یا مکتب فکری مدیریت بازرگانی به گونه ای در می آید که موفقیت را بر حسب مقادیر کمی می سنجد، یعنی به حداکثر رسانیدن کل درآمد، سهم بازار، ارزش سهم یا وجوه به دست آمده. چنین شرکتی می کوشد نام خود را در فهرست شرکت های منتخب ((تایمز مالی)) یا ((فورچون)) بگنجاند و این کار تنها در سایه رشد بیشتر میسر خواهد گشت.
    چنین شاخص هایی در مفهوم شرکتی گنجانده می شود که به صورت یک دستگاه تولید پول در می آید. مدیریت دستگاه های پول ساز بسیار آرامش بخش و تسکین دهنده است. این مدیریت باعث می شود که شرکت احساس نماید حسابگر است و امور را کنترل می نماید.
    ولی یک شرکت سالم میزان موفقیت خود را برحسب پول یا سود تعیین نمی کند.
    برای مثال، تحقیقی را که کالینز و پراس انجام دادند به هیچ مدرکی دست نیافتند که معیار های اقتصادی (مانند هزینه های اندک بازاریابی، به کارگیری پیشرفته ترین تکنولوژی یا داشتن بیشترین ارزش افزوده) به عنوان معیار یا شاخص موفقیت مورد توجه قرار گرفته باشد. حتی ((به حد اکثر رسانیدن سود و اولویت بخشیدن به آن)) در رده های بسیار پایین هدف های این شرکت ها قرار داشت.
    ویلیام استرن هشتاد سال پیش نوشته بود که فرایند تبدیل توانایی های بالقوه یک موجود زنده به توانایی های بالفعل بزرگترین عاملی است که موجب رشد و پیشرفت می گردد.
    پول به عنوان عاملی برای ابراز وجود شرکت :
    بیشتر دستور العمل ها یا بخشنامه های شرکت بیانگر تکلیفی است که دیروز انجام شده و مربوط به اقداماتی است که قبل از دیروز، در مورد مسأله های گذشته انجام گرفته است، بنابر این، قانون مزبور با واقعیت های کنونی فاصله بسیار زیادی دارد. برای مثال، بین شیوه ای که بانک ها پنجاه سال پیش عمل می نمودند و رفتاری که امروز با مشتریان درمانده خود می کنند، تفاوت بسیاری است، ملی قوانین ورشکستگی درست همانند اقداماتی است که بانک ها بیش از نیم قرن پیش به اجرا در می آوردند.
    و باز مسأله بدتر وجود قوانین رایج در مورد نقش هایی است که مدیران ارائه می کنند و نیز نگرش های اجتماعی است که این نقش ها را تأیید می نماید. قوانین شرکت ها در بسیاری از کشور های غربی بیانگر این است که سرمایه گذار، به عنوان تأمین کننده سرمایه و مالک دارایی ها، دارای قدرت برتر می باشد: قدرتی که می تواند در مورد حیات و مرگ شرکت تصمیم نهایی را بگیرد. فرض بر این است که مدیران موضوع به کارگیری سرمایه و استفاده بهینه از آن را در اولویت قرار می دهند و اگر غیر از این بیاندیشند و یا عمل کنند مسئول خسارت های ذی ربط خواهند بود.
    ولی این قوانین که بیشترین اولویت را به حقوق سهامداران می دهد، براساس این فرض قرار دارد که عنصر یا عامل انسانی نوعی دارایی سرمایه ای به حساب می آید. در نتیجه، آنگاه که مدیران تمام فکر و توجه خود را معطوف شیوه هایی می کنند که بتوان به بهترین شکل ممکن از دارایی های سرمایه ای کنونی استفاده کرد، در واقع دارند عمر شرکت خود را کوتاه می کنند.
    این یکی از معما های بزرگ امروز است. مقامات اجرایی و مدیران عامل کنونی که دارای افکاری روشن باشند، این موضوع را به خوبی درک می کنند. آنها به ارزش واقعی جامعه پی می برند و می کوشند که اعتماد متقابل به وجود آورند.
    امکان دارد به هنگام بحث از مسیر خارج شوند، و آنگاه که می گویند صبح روز بعد باید با عده ای از تحلیل گران مالی گفتگو نمایند یا در جلسه مشاوران شرکت مشارکت نمایند، چنین قوانینی را نقض می کنند.
    به بیان دیگر، آنها بین دو تیغه قیچی (امر لازم الاجرا) قرار می گیرند. از یک سو، واقعیت های خارجی که به وسیله این قانون به وجود می آید، و از سوی دیگر، نیاز های داخلی و اعمال مدیریت آگاهانه (به عنوان مهم ترین عامل) . بسیاری از مدیران شرکت ها در حضور همگان مطلبی را می گویند ، ولی در داخل شرکت با واقعیت دیگری روبرو می شوند.
    شکل های نوینی از مدیریت در شرکت های زنده و فعال :
    سهامداران سرمایه شرکت را تأمین میکنند ، بانک ها هم پول هایی را در اختیار شرکت قرار می دهند (هرد تأمین کننده مالی شرکت هستند). از نظر حقوقی و قانونی آنها دارای دو موضع متفاوت هستند و پاداش های متفاوتی دریافت می کنند. سهام داران بجای دریافت بهره، سود تقسیمی دریافت می نمایند و می توانند سهام خود را، با کسب سود یا تحمل زیان، بفروشند. اگرچه آنها به صورت رسمی ((مالک)) شرکت هستند، ولی از دیدگاه شرکت، نقش عملی آنها تنها عرضه پول است. آنها در ازاء کسب مالکیت به شرکت پول می دهند.
    طبق قوانین کنونی، از دیدگاه یک ((شرکت سودجو)) نقش عرضه کننده پول این است که شرکت باید تنها او را به عنوان مالک شرکت بشناسد.
    بعد از همه این حرف ها، یک شرکت سودجو در محیطی به سر می برد که سرمایه حرف آخر را می زند، مهم ترین دارایی به حساب می آید و سهام داران عرضه کننده مهم ترین اقلام دارایی می باشند.
    در یک شرکت سودجو مدیران می دانند که موفقیت آنان در گرو نشان دادن نتیجه هاست (و باید این کار با سرعت زیادی انجام شود). همچنین آنها خوب می دانند که سهام داران یا سایر نیرو های خارجی (مقصود از نیروهای خارجی تدوین کنندگان قوانین و سیاست ها می باشند) نمی توانند آشکارا و در حضور همگان درباره سرمایه گذاری های مجدد جهت گسترش دادن شرکت درباره توانایی های بلند مدت شرکت یا ایجاد یک منبع نقد جهت کسب آزادی عمل (برای پیمودن سیر تکاملی) آزادانه و بی پروا صحبت کنند.
    آنها نمی توانند به راحتی بگویند: (( توجه بفرمایید، ما افت و خیز های زیادی خواهیم داشت ولی در ده یا بیست سال آینده شما به بازدهی هایی دست می یابید که بسی بیش از چیزی است که امروز از شرکت انتظار دارید یا می توانید از آن برداشت کنید)).
    حتی اگر برخی از سهام داران احساس همدردی کنند، باز هم شرکت از نظر قانونی آسیب پذیر خواهد بود.
    مسأله بسیار وحشتناک این است که شرکت مزبور در های خود را بر روی گرگ هایی باز کند که می خواهند با تمام توان آن را از پا درآورند. بسیاری از کسانی که سرمایه گذاری می کنند، علاقه چندان زیادی به آینده های بلند مدت ندارند. آنها به ارزش های کنونی ارج می نهند. عامل تنزیل (تعیین ارزش فعلی دارایی هایی که بیست سال بعد به دست می آید) به اندازه ای بالاست که ارزش فعلی بازدهی هایی که بیست سال بعد به دست می آید بسیار ناچیز خواهد شد.
    ولی یک شرکت زنده و فعال نمی تواند با سهامداران خود چنین رابطه ای داشته باشد. از نظر یک شرکت زنده و فعال، این عرضه کنندگان پول همانند سایر گروه های ذی نفع هستند که در محیط خارج قرار دارند، مانند اتحادیه ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سهام داران، سازمان های دولتی محلی و جامعه ای که در محیط شرکت قرار دارد. همه این ها به عنوان نیروهای مهمی به حساب می آیند که در محیط شرکت قرار دارند شرکت باید خود را با آنها هماهنگ نماید. ولی آنها عضو شرکت نمی باشند. آنها جزئی از((شخصیت یا هویت)) شرکت را تشکیل نمی دهند. الزاما به نفع شرکت نیست که تابع دیدگاه های آنها باشد یا از آنها فرمانبرداری نماید.
    شرکت باید به صورت دائم با عوامل موجود در محیط خارجی (از اجزای اصلی تشکیل دهنده شرکت به حساب می آیند) گفت و گو داشته باشد. بدبختانه، در سیستم کنونی، به ندرت امکان دارد که چنین گفت و گو هایی صورت گیرد. طبق عرف و برحسب سنت سهام داران با مدیران گفت وگو نمی کنند. حتی هنگامی که شرکتی درصدد بلعیدن شرکت دیگری بر می آید، مالک جدید پنجاه و یک درصد سهام، با مدیران رژیم قدیمی گفت و گوی چندان زیادی نمی کند. به صورتی بسیار ساده، مالک جدید به شرکت وارد می شود و دستور می دهد. پنجاه و یک درصد سهام دارای قدرت قانونی است و هویت یا شخصیت شرکت نمی تواند در برابر این قدرت قانونی قد علم کند. بعد از همه این حرف ها، دستور دهنده جدید عضو شرکت قدیمی نبوده است. او هیچگاه به این رود خانه پا نگذاشته است. در این شرکت او هیچ نقشی نداشته و هیچ نوع اعتماد متقابلی را به وجود نیاورده است.
    تحت چنین شرایطی، بسیاری از مدیران ارشد درصدد بر می آیند که یک شرکت زنده و فعال را به یک شرکت سودجو تبدیل نمایند. آنها آگاهانه و از روی قصد درصدد تخریب و از بین بردن آن بر نمی آیند. آنها پس از رویارویی با این زمینه معما گونه تمام سعی خود را می نمایند. هنگامی که سهم داران و سازمان های قانون گذاری مستقر در خارج از سازمان درباره نتیجه کار مدیران ارشد پرسشی را مطرح می کنند، به هیچ وجه درباره تلاش هایی نیست که باید برای بهبود ((جامعه کاری)) انجام شود.
    آنها درباره رونق آینده شرکت و دوره های بلند مدت هیچ پرسشی را مطرح نمی کنند. آنها می پرسند: ((بازده سرمایه ای که شما بکار برده اید چیست؟)) ، ((آیا فکر نمی کنید بیش از حد سرمایه گذاری کرده اید؟)) ، ((میزان تولید یا بهره وری شما چقدر است؟)) در بسیاری از موارد از آنجا که سهام داران با مدیران به عنوان اعضای یک سازمان هیچ نوع ارتباطی برقرار نمی کنند، هر قدر توان دارند تلاش می کنند که بازده دارایی ها هرچه سریعتر به دست آید و این کار به قیمت از دست دادن توسعه و پیشرفت بلند مدت شرکت تمام خواهد شد.
    شاید تغییر دادن چنین وضعی خارج از توان هر شرکت منحصر به فردی باشد. در هیچ شرکتی رابطه بین سهام دار مدیریت مشخص نمی شود، ولی چنین رابطه ای ریشه در قانون دارد. این قانون، از نظر تاریخی و ترکیب زمانی، دچار نوعی اشتباه یا اشکال شده است . این دستور العمل یا تکلیفی است که دیروز اعلان شده ولی مربوط به پیش از جنگ جهانی دوم می باشد، یعنی آنگاه که منابع کمیاب به توجه خاص نیاز داشت و تمام توجه مدیریت صرف کاری می شد که بتوان از آن منابع کمیاب نهایت استفاده را ببرد.
    در ظرف این پنجاه سال، نسبت به زمان گذشته، سرمایه بسیار کمیاب تر شده است. گذشته از این، ویژگی های عرضه کنندگان سرمایه تغییر کرده است. رابطه بین فرد (کسی که پس انداز اولیه می نماید) و سازمان بازرگانی (سازمانی که سرانجام این سرمایه پس انداز شده را می گیرد تا برای ایجد ثروت خودش از آن استفاده کند) نسبت به نیم قرن قبل تغییرات زیدی کرده و بسیار غیر مستقیم تر شده است. امروز سازمان های بزرگ، مانند بانک ها و صندوق های بازنشستگی در زمره عمده سهم دار شرکت ها هستند و با قدرت های زیادی که دارند در پی تأمین منافع خود می باشند. امکان دارد این منافع با منافع شرکتی که آنها سهام دار آن می باشند، در تضاد باشد.
    شرکتها بزرگترین محمل حفظ و بقای جمعیت در حال انفجار دنیا تلقی می شوند، زیرا با عرضه کالاها و خدمات لازم، زندگی متمدن کنونی را به وجود آورده اند. طی سالهایی که در پیش است حضور فعال شرکت ها ، بیش از پیش مورد نیاز خواهد بود، چرا که موجب بالا رفتن سطح زندگی می شوند.

       


     

    مزیت رقابتی  هم در کشورهای توسعه یافته و هم در کشورهای توسعه نیافته مورد توجه قرار گرفته است. رقابت پذیری به عنوان موضوعی بلند مدت برای بقای اقتصاد ملی کشورها مورد ملاحظه قرار گرفته است.
    از نظر راگمن، قابلیت رقابتی یک ملت به شرایط اقتصادی آن ارتباط دارد. تحلیل رقابت پذیری ملی، راهنمایی جهت زیرساخت های اجتماعی-اقتصادی، تکنولوژی و توانمندی های تولیدی می باشد. نتایج مطالعات نشان می دهد که تمامی کشورهایی که از مزیت رقابتی ملی برخوردارند، از تکنولوژی های پیشرفته در ارائه تولید و خدمات استفاده می کنند.
    به دلیل اهمیت وافر این موضوع در مسائل استراتژیک کشورها، در ادامه به بررسی کاربرد مدل الماس پورتر در تحلیل مزیت رقابتی ملل می پردازیم.

    مدل الماس مایکل پورتر
    مدل الماس پورتر، در جواب به این سوال می باشد که: «چرا برخی از کشورها، در صحنه رقابت بین المللی موفق می شوند و برخی دیگر نه؟»
    پورتر، مدل الماس را با مطالعه عملکرد رقابتی 10 کشور توسعه یافته ارائه کرد. این مدل مبتنی بر چهار عامل مستقیم است که عبارتند از:
    1. عوامل درونی
    2. شرایط تقاضا
    3. صنایع پشتیبانی کننده
    4. استراتژی و ساختار صنایع
    مدل الماس برای تحلیل و سنجیدن رقابت پذیری ملل و گروه بندی کردن، طراحی گردیده است و یک مدل استراتژی تجارت پایدار، جهت بالا بردن قدرت رقابت پذیری می باشد که با بکارگیری و اجرای درست آن نتایج مثبتی به بار خواهد آمد.

    تبیین ابعاد مدل الماس
    شکل زیر مدل الماس را نشان می دهد. همانگونه که ملاحظه می گردد، جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل عوامل چهارگانه، از اجزای اصلی مدل می باشند که به تشریح اجمالی آن پرداخته می شود.



    1. عوامل درونی به دو بخش اساسی و عالی تقسیم می گردند. بخش اساسی شامل منابع طبیعی، آب و هوا، موقعیت جغرافیایی، نیروی کار ساده و نیمه ماهر و حجم سرمایه و بدهی های یک کشور میباشد. بخش عالی نیز به زیرساخت های ارتباطی و مخابراتی و سطح تحصیلات عالی پرسنل مانند مهندسین و دانشمندان تاکید دارد.
    2. شرایط تقاضا به نرخ رشد تقاضای داخلی وابسته است. اندازه و کیفیت شرایط تقاضای داخلی، تحت تاثیر میانگین رشد سالیانه تقاضا و شاخص تحصیلات و سطح انتظارات اجتماعی می باشد.
    3. صنایع پشتیبانی کننده بر چگونگی وضعیت بنادر، حمل و نقل هوایی بین المللی، حمل و نقل جاده ای و ارتباطات تاکید دارد.
    4. استراتژی و ساختار صنایع، بیان کننده میزان رقابت داخلی(در درون خود) یا رقابت خارجی(ورود به رقابت های جهانی) می باشد.
    از دیدگاه پورتر، ترکیب عوامل فوق می توانند درجه رقابت پذیری ملی را تعیین نموده و شرکت های جهانی نیز تلاش دارند از مزیت رقابتی ملل در سیستم تولید جهانی بهره جویند.

    مطالعات نشان می دهد، مدل الماس قابلیت های کاربردی زیر را دارد:
    1. جمع آوری اطلاعات تز ساختارهای اقتصادی-اجتماعی کشورها
    2. ارزیابی اقتصادی کشورها بر حسب صنایع و بازارها
    3.    طراحی استراتژی های رقابتی برای شرکت های جهانی
    4. ارزیابی کارکردهای رقابتی شرکت ها در بازارهای جهانی
    با توجه به تغییرات و تحولات جهانی، ضروری است که برنامه ها و استراتژی های صنعتی با ملاحظات رقابت پذیری ملی و بین المللی تبیین شود. با تحلیل رقابت پذیری، سیاست های آینده کشورها شکل می گیرد. براین اساس کشورهای کمتر توسعه یافته می توانند نقشه استراتژی خود را بر اساس چنین تحلیلی شکل دهند و دولتها می بایست، سیاست های حمایتی خود را از صنایع، بر این اساس تنظیم نمایند.(ملک اخلاق)

       


    ماموریت سازمان

    دوشنبه 8 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

     

    کار یا فعالیت ما چیست ؟ ( تعریف  بیانیه ی مأموریت )

    بیانیه ی ماوریت را گاهی گزاره اعتقادات ، بیان مقصود ، بیان فلسفه ، بیان باورها ، بیان اصول سازمان ، بیان چشم اندازهای سازمان یا گزاره ای می نامند که معرف شرکت است . بیانیه ی ماموریت بیانگر چشم اندازهای بلند مدت سازمان در قالب آنچه که می خواهد باشد و کسانی که می خواهد به آنها خدماتی را ارائه نماید ، است .

    مالکان و مدیران ، با رشد سازمان در می یابند که لازم است در مجموعه باورهای بنیان شرکت تجدید نظر کنند ، ولی معمولا این باورها یا عقاید اصلی در ماموریت تجدید نظر شده سازمان منعکس می شود .

    اغلب می توان بیانیه های ماموریت سازمان را در نخستین صفحه گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد . در بسیاری از سندها و گزارش های مالی ماموریت شرکت بیان می شود و این گزاره ها را همراه سایر اطلاعات شرکت برای همه ی گروه های ذی نفع سازمان می فرستند .  ماموریت سازمان بخشی از گزارش های متعدد داخلی را تشکیل می دهند ، مانند درخواست وام ، قرارداد با عرضه کننده مواد اولیه ، قراردادهای کارگرد ، برنامه های شرکت و قرارداد ارائه خدمت به مشتری .

    در بیانیه ی ماموریت که به شیوه ای خوب تهیه شود مقصود ، مشتریان ، محصولات یا خدمات ، بازارها ، فلسفه و فن آوری اصلی مشخص خواهند شد .

     

    از دیدگاه ورن مک چیننز ماموریت سازمان باید دارای ویژگی های زیر باشد :

    1) سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود ، معرفی نماید .

    2) به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیت های مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد .

    3) سازمان را از سایر سازمان ها متمایز نماید .

    4) به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.

    5) و سرانجام به حد کافی واضح و آشکار باشد تا  همه ی اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند . شرکت جانسون اند جانسون نمونه ای از این شرکت هاست . دو پژوهشگر به نام های کینگ و کللند بر این باورند که شرکت ها ، به دلایل زیر ماموریت خود را به صورت سند کتبی در می آورند :

    1) هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهند .

    2) برای تخصیص منابع سازمانی ، مبنا یا معیاری ارائه نمایند .

    3) جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند .

        4) نقطه اتکایی بوجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمی توانند خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند یک نوع سند یا مانع بوجود آورند .

    5) در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدف های سازمان جامعه عمل بپوشانند و بر آن اساس کارهای تخصصی سازمان را به کسانی که مسئولان ذیربط هستند محول نمایند .

    6) هدف های سازمانی را مشخص کنند و برای جامعه ی عمل  پوشانیدن به این هدف ها ، هزینه ها ، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند .

    مقایسه چشم اندازهای سازمان با ماموریت سازمان

    شرکت های اموکو و هارلی – دیوید سون دو نمونه از شرکت هایی هستند که دارای ماموریت و چشم اندازهای  متفاوت می باشند . می توان مدعی شد که سود همان محرک اصلی سازمان است و نه ماموریت یا چشم انداز سازمانی . ولی برای ایجاد انگیزه در افراد ، سود  به تنهایی کافی نیست . برخی از کارکنان شرکت به سود بار منفی می دهند .  کارکنان شرکت سود را  به عنوان چیزی می پندارند که می توان کسب کرد و در اختیار مدیریت قرار داد که از آن استفاده کند یا حتی آن را از دست بدهد .

     

    فرایند تعیین ماموریت سازمان

    یک روش بسیار متداول برای تعیین ماموریت سازمان این است که نخست ، درباره بیانیه ماموریت سازمان چندین مقاله انتخاب کرد و از مدیران خواست که برای آگاهی  بیش تر این مقاله ها را بخوانند . سپس از مدیران خواست که برای سازمان ماموریت بنویسند . آنگاه کمیته ای از مدیران ارشد این نوشته ها را جمع آوری می کنند ، آنها را حک و اصلاح می نمایند ،  مطالب اضافی را حذف می کنند و هر کجا که لازم است مطلبی اضافه می نمایند و سرانجام یک گردهمایی تشکیل می دهند تا سند نهایی تهیه و مورد تأیید همگان قرار گیرد .

    کمپبل و یانگ به تازگی مقاله ای نوشتند و بر این نکته تأکید کردند که برای تهیه ماموریت سازمان باید از بین مدیران و کارکنان  سازمان یک گروه « عاطفی و حساس » بوجود آورد و آنها نسبت به ماموریت سازمان دارای حساسیت لازم باشند . برای تشکیل یک گروه عاطفی تنها داشتن تعهد به استرا تژی های سازمان ، داشتن دانش فنی و نظر موافق در مورد استراتژی های سازمان ، کافی نیست . بنابراین امکان دارد استراتژی های تدوین شده به اجراء در نیایند . این پژوهشگران در این مورد اصرار می ورزند که گروه عاطفی زمانی بوجود می آید که یک نفر ، به خودی خود ، خود را موافق ارزش ها و رفتار حاکم بر سازمان می داند ، بدین گونه ، توافق فکری و تعهد به صورت استراتژی های سازمان متجلی می گردد و در قالب ماموریت سازمان بیان می شود

     

    ماهیت ماموریت  سازمان

    دست کم ، ماموریت سازمان به دو دلیل دارای طیفی گسترده تر است : نخست ، اگر ماموریت سازمان به شیوه ای نیکو بیان شود برای نسل های آینده این امکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خلاقیت های مدیریت انواع هدف ها و استراتژی های بلند مدت و امکان پذیر را مورد توجه قرار دهند . اگر در بیان ماموریت سازمان بیش از حد محدودیت قائل شویم مانع از رشد خلاق سازمان خواهیم شد . از سوی دیگر ، اگر ماموریت سازمان به شیوه ای بسیار کلی بیان شود و به گونه ای که هیچ یک از استراتژی های محتمل را حذف ننماید فاقد هر نوع کارایی خواهد شد .

    دوم ، به هنگام تهیه ماموریت سازمان باید از عبارت ها و جمله هایی استفاده کرد که در برگیرنده دیدگاه های مختلف باشد و نیازهای مختلف و گوناگون گروه های ذی نفع سازمان تأمین شوند .

    اگر مأموریت سازمان به شیوه ای خوب نوشته شود بیانگر توجهی خواهد بود که سازمان ، به صورت نسبی ، برای تأمین ادعای گروه های مختلف ذی نفع خواهد نمود .

    اگر مأموریت سازمان به شیوه ای ارزشمند بیانش ود موجب تقویت عواطف و احساسات مثبت نسبت به سازمان خواهد شد و نیز الهام بخش افرادی می شود ، در خواننده انگیزه ایجاد می کند و او را تشویق به عمل و اقدام می نماید .

    اگر مآموریت سازمان به شیوه ای اثر بخش بیان شود ، این احساس را القا می کند که سازمان موفق است ، دارای جهت و مسیری مشخص می باشد و ارزش آن را دارد که در چنین سازمانی وقت صرف نمود ، از آن حمایت کرد و در آن سرمایه گذاری نمود .

    دلیل عمده برای تهیه مأموریت سازمان این است که نظر مشتریانی را جلب نمود که برای سازمان اهمیت قائل اند .

    اعلان سیاست اجتماعی :

    در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه بالاترین سطوح سازمان  می شو د. بدین دلیل ، سیاست اجتماعی در فرآیند تدوین سیاست بازرگانی اثر می گذارد . مسائل  اجتماعی نه تنها آنچه را که سازمان ها به گروه های مختلف ذی نفع بدهکارند مشخص می نماید  ، بلکه همچنین مسئولیت های سازمان را در برابر مصرف کنندگان ، طرفداران محیط زیست ، گروه های اقلیت ، جوامع و سایر گروه ها را نیز مشخص می کند .

     

    اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان :

    مأموریت های سازمان ، از نظر حجم ، محتوا ، شکل و پرداختن به جزئیات با هم متفاوت اند .  بیشتر کارشناسان و افراد صاحب نظر در مدیریت استراتژیک چنین می پندارند که مفاد مأموریت سازمان باید دارای 9 ویژگی برجسته باشد : 1- مشتریان 2- محصولات یا خدمات  3- بازارها  4- فن آوری  5- توجه به شرد ، سودآوری و بقا  6- فلسفه  7- ویژگی های ممتاز  8- توجه به تصور مردم  9- توجه به کارکنان   

       


    مدیریت استراتژیک

    دوشنبه 8 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

     

    برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یك خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آینده یا كنترل آن نیست بلكه فرایندی است كه می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شكل معمول آن نیست بلكه از طریق فرایند برنامه ریزی،مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متكی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند كه فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یك فرایند تصمیم‌گیری نیست بلكه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است كه در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یك فرایند پیوسته است كه بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردن

    مزایای برنامه ریزی استراتژیك

    برنامه ریزی استراتژیك دارای مزایای زیادی است كه از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

    • قبل از پیش آمدن مشكلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
    • به علاقمند شدن مدیران به سازمان كمك می‌كند.
    • تغییرات را مشخص كرده و شرایط عكس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌كند.
    • هر نیازی را كه برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌كند.
    • برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌كند.
    • به مدیران كمك می‌كند كه درك روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
    • شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
    • دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
    • قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و كنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
    • به مدیران كمك می‌كند كه تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ كنند.
    • به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
    • هماهنگی در اجرای تاكتیكهایی كه برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
    • زمان و منابعی را كه باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
    • قالبی برای ارتباط داخلی بین كاركنان به وجود می‌آورد.
    • ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
    • مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
    • مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
    • تفكر آینده‌نگر را تشویق می‌كند.
    برای داشتن یك روش هماهنگ، یكپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌كند

    ویژگی‌های برنامه ریزی

    برنامه ریزی یك فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

    <!--[if !supportLists]-->1.  <!--[endif]-->تشخیص یك نیاز یا انعكاس یك انگیزه

    <!--[if !supportLists]-->2.  <!--[endif]-->جمع‌آوری اطلاعات

    <!--[if !supportLists]-->3.  <!--[endif]-->مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید

    <!--[if !supportLists]-->4.  <!--[endif]-->تعریف اهداف

    <!--[if !supportLists]-->5.  <!--[endif]-->تأمین مقدمات

    <!--[if !supportLists]-->6.  <!--[endif]-->پیش‌بینی شرایط آینده

    <!--[if !supportLists]-->7.  <!--[endif]-->ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی

    <!--[if !supportLists]-->8.  <!--[endif]-->رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها

    <!--[if !supportLists]-->9.  <!--[endif]-->تعریف سیاستها

    <!--[if !supportLists]-->10.                   <!--[endif]-->تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه



    انواع برنامه ریزی

    برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیكی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند كه در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاكتیكی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

       


    انواع استراتژی ها

    دوشنبه 8 آذر 1389 نویسنده: حمید مظاهری راد |

     

    16 نوع استراتژی ( 13 نوع استراتژی های اصلی و 3 نوع استراتژی های مایکل پورتر ) را تعریف می کنیم و مثال هایی ارائه می نماییم .

    استراتژی های عمومی ( ژنریک ) مایکل پورتر عبارتند از : رهبری هزینه ، تمایز و تمرکز .

     

    انواع استراتژ ی های یکپارچگی

     

    گاهی مجموعه یکپارچگی عمودی به بالا ، یکپارچگی عمودی به پایین  و یکپارچگی افقی را استراتژی های یکپارچگی عمودی می نامند. در استراتژی های یکپارچگی عمودی شرکت می کوشد توزیع کنندگان ، عرضه کنندگان مواد اولیه و ( یا ) شرکت های رقیب را تحت کنترل خود در آورد .

    زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد ، آنها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا این که نتوانند نیاز های شرکت را تامین نمایند .

    شرکت ها ، به جای به تملک در آوردن شرکت های عرضه کننده مواد اولیه با تعداد زیادی شرکت عرضه کننده مواد وارد مذاکره می شوند .

    روشی دیگر به نام تاًمین از خارج بسیار متداول شده است و شرکت ها از عرضه کنندگان خارجی مواد مورد نیاز خریداری می کنند ، از همه جا کسب اطلاع می نمایند و عرضه کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می اندازند تا بتواند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند .

    در زمان حال پیرو شرکت های ژاپنی شده اند و از این سیاست پیروی می کنند که تعداد عرضه کنندگان انگشت شمار باشند و روابطی بلند مدت و بسیار محکم با این عده انگشت شمار برقرار می نمایند .

    { یکپارچگی عمودی به پایینبه دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی ها ، واگذاری حق امتیاز

    یک پارچگی عمودی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه

    یکپارچگی افقی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت های رقیب

    رسوخ در بازار بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش هایی در زمینه بازار یابی انجام می شود .

    توسعه بازار عرضه خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید

    توسعه محصول بالا بردن فروش از طریق بهبودبخشیدن به محصولات و خدمات کنونی یا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات که هزینه ی زیادی لازم دارد .

    تنوع همگون افزودن محصولات و خدمات جدید ولی مرتبط }

    رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می شود : افزایش عده فروشندگان ، افزایش هزینه های تبلیغات ، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات .

    شرکت ها به سه روش عمده استراژی های خود را متنوع می کنند . آنها عبارتند از : تنوع همگون ، تنوع ناهمگون و تنوع افقی.

    مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی هاوارد چنین می گوید : (( مدیریت دریافت که نمی توان حیوان وحشی را رام کرد .))

    بسیاری از شرکت ها در صدد فروش یا تعطیل کردن واحد ها یا بخش هایی بر آمده اند که سود آوری لازم را ندارند و می کوشند بر رشته تخصصی خود تاً کید بیشتری نمایند .

    دو صاحب نظر به نام پیترز و واترمن به سازمان ها توصیه می کنند که در زمینه تخصصی فعالیت نمایند و از حوزه تخصصی و شایستگی های بالقوه خود فاصله چندان زیادی نگیرند . ولی ، هنوز هم پدیده تنوع بخشیدن به فعالیت ها در زمره استراتژی های موفق به حساب می آید .

    می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید ، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را بر عهده نمی گیرد . اغلب ، دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی رل برعهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاً سیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تاًمین می کنند .

    سایر انواع شرکت های تعاونی عبارت اند از : شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه ، شرکت های تضامنی برای توزیع کالای یکدیگر ، شرکت های تضامنی که موجب قرار داد بسته شده یک شرکت جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر می دهد و سر انجام کنسرسیوم مبتنی بر مشارکت برای ورود در مناقصه ها .

    مشارکت ها و شرکت های تعاونی رونق زیادی پیدا کرده اند ، زیرا شرکت ها می توانند بدین وسیله بر شبکه های فعالیت ، ارتباطات و شبکه های رایانه ای خود بیافزایند . این نوع فعالیت ها که در سطح جهانی انجام می شود موجب کاهش خطر می گردد.

    { تنوع نا همگون افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط

    تنوع افقی افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط برای مشتریان کنونی

    مشارکت یک یا دو شرکت تشکیل یک سازمان جداگانه می دهند تا به هدف های مشترک خاصی دست یابند . }

    امکان دارد شرکت به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند ، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد ، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید ، واحد های قدیمی و منسوخ را ببندد، از فن آوری های پیشرفته یا دستگاه های خود کار استفاده کند ، تعداد نیروها را کاهش دهد و سر انجام سیستم های کنترل هزینه ها را به کار گیرد .

    { کاهش گروه بندی جدید در هزینه و دارایی برای معکوس کردن سیر نزولی فروش و سود . بعضی شرکت ها با اعلان ور شکستگی از بدهی های عمده نجات می یابند.

    واگذاری فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان ، البته نوعی تجدید ساختار هم به حساب می آید زیرا شرکت واحد هایی را که سود آور نیستند یا به سرمایه ی زیادی نیاز دارد را از بین می برد .

    انحلال با توجه به ارزش یکایک دارایی ها ، فروش تمام دارایی های شرکت }

     

    ترکیب

     

    بسیاری از شرکت ها در صدد بر می آیند دو یا چند استراژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند ، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود .

     

    پیامد های استفاده از ترکیب :

     

    هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است ، برآید .

    تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند. اولویت ها را باید تعیین کرد . سازمان ها هم مانند افراد ، دارای منابع محدود هستند .

    سازمان ها نمی توانند چندین کار را به خوبی انجام دهند ، زیرا باید منابع و توانایی های ذهنی خود را پراکنده کنند که در نتیجه شرکت های رقیب از این فرصت ها استفاده خواهند کرد .

     

    سازمان هایی که در اندیشه بقای خود می باشند ، می کوشند از ترکیبی از چندین استراتژی دفاعی استفاده کنند .

     

    موقعیت ها ، شرایط و رهنمود هایی ارائه شده است که می توان بر آن اساس مناسب ترین استراتژی ها را به اجرا در آورد . در موارد زیر استراژی مبتنی بر توسعه بازار از بقیه استراتژی ها مناسب تر است .: زمانی که کانال های توزیع موجود دارای اعتبار بالا ، کم هزینه و دارای کیفیت خوب باشند ؛ زمانی که سازمان در کار هایی که انجام می دهد بسیار موفق است ؛ هنگامی که بازاری دست نخورده یا اشباع نشده وجود داشته باشد ؛ زمانی که سازمان برای گسترش دادن عملیات ، سرمایه و نیروی انسانی لازم را در اختیار دارد ؛ زمانی که ظرفیت تولید سازمان بسیار زیاد است و سر انجام زمانی که صنعت اصلی به سرعت در سطح جهانی گسترش می یابد .

    ادغام ها وخریدهای استقراضی

     

    ازجمله استراتژی های بسیار متداول این است که دو شرکت در هم ادغام می شوند یا یک شرکت ، شرکت دیگری را می خرد .

    خرید شرکت : مقصود از خرید شرکت این است که یک سازمان بزرگ سازمان سازمان کوچکتر را خریداری می نماید یا عکس این داستان اتفاق می افتد .

    ادغام شرکت ها : مقصود از ادغام شرکت ها این است که دو سازمان با اندازه های همانند یکی می شوند و به صورت یک شرکت در می آیند .

    بلعیدن شرکت یا زیر کنترل در آوردن شرکت : هنگامی که یکی از طرف های معامله ( به هنگام ادغام شرکت ها یا خرید شرکتی به وسیله شرکت دیگر ) نسبت به این عمل رضایت نداشته باشند نوع ادغام را بلعیدن شرکت یا زیر کنترل در آوردن شرکت می نامند .

     

    دلایلی که برای ادغام و خرید شرکت ها در 1997 ذکر شده عبارت اند از :

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->استفاده بهینه از ظرفیت موجود

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->استفاده بهینه از نیروی کار موجود

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->کم کردن نیروهای ستادی مدیریت

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->استفاده از پدیده ای به نام « صرفه جویی به مقیاس »

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->یکنواخت کردن روند فروش های فصلی

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->دسترسی بهتر به عرضه کنندگان ، شرکت های پخش ، مشتریان محصولات و بستانکاران جدید

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->به کارگیری فن آوری جدید

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->کاهش دادن بدهی های مالیاتی

    شرکت های خریداری شده :

    First USA , First Financial  , American States

    شرکت های خریدار :

     

    Household International , American General , First Maryland

    حجم ادغام هایی که سالانه در سراسر دنیا انجام می شود به شدت رو به افزایش است و سالانه به بیش از یک تریلیون دلار می رسد . در ایالات متحده آمریکا سالانه بیش از ده هزار ادغام با مبلغی بیش از 700 میلیارد دلار صورت می گیرد .

    سه صنعت عمده که بیش از بقیه در آنها ادغام  و خرید شرکت ها صورت می گیرد عبارت اند از « بین میهمان پذیرها و قمارخانه های بزرگ » ، «بین سازمان های کارگزار و بانک ها » و «بین شرکت های نفت و شرکت های گاز»

     

    شرکت ها به علل زیر دست به اادغام های متعدد می زنند :

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->بالا بردن سهم بازار

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->افزایش کارایی

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->جهانی شدن اقتصاد

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->جهانی شدن تجارت و کسب قدرت از نظر قیمت گذاری

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->نیاز به استفاده هرچه بیشتر از «صرفه جویی به مقیاس»

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->کم شدن قوانین و مقررات و کاهش یافتن فشارهای ناشی از نقض انحصاری

    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->بازار بورس با هدف بالا بردن قیمت سهام شرکت ها

    خریدهای استقراضی

     

    مقصود از خریدهای استقراضی این است که شرکتی سهام عمده شرکت دیگر را می خرد و برای باز پرداحت وام های گرفته شده دارایی های خریداری شده را به گرو یا رهن می گذارد.

    شرکت خریدار علاوه بر تلاشی که در راه پرهیز از بلعیدن شرکت رقیب می نماید ، به دلیل های زیر اقدام  به خرید استقراضی می نماید : اجرای تصمیماتی که مدیریت ارشد اتخاذ می نماید مبنی بر اینکه بخش هایی یا واحدهایی از شرکت با استراتژی های کلی شرکت همخوانی یا سازگاری ندارد یا برای تامین پول نقد باید بخش هایی از شرکت را به فروش رساند و یا اینکه برای بخش ها یا واحدهایی از شرکت پیشنهادهای ارزنده ای ارائه می شود .

    بانکداری تجاری :  شرکت های بورگ وارنر ، اوان ایلینویز و جیم والتر در زمره شرکت هایی هستند که شاهد خریدهای استقراضی بودند . طبق قرارداد بدهی های مربوطه از محل وجوه حاصل از عملیات و فروش دارایی ها بازپرداخت می شد . بسیاری از بانک ها ، شرکت های بیمه و سایر سازمان های مالی به «خریدهای استقراضی» می پردازند ، گاهی این عمل را «بانکداری تجاری» می نامند .

     

     

       ادامه مطلب


    درباره وبلاگ

    حمیدمظاهری راد فعالترین وبلاگ نویس تبریزی با یکصد وب سایت در زمینه های مدیریتی سیاسی ادبی فرهنگی هنری ورزشی علمی اجتماعی تاریخی عرفانی گردشگری و...
    حمید مظاهری راد

    آخرین پستها


    نویسندگان


    آمار وبلاگ

    کل بازدید :
    بازدید امروز :
    بازدید دیروز :
    بازدید این ماه :
    بازدید ماه قبل :
    تعداد نویسندگان :
    تعداد کل پست ها :
    آخرین بازدید :
    آخرین بروز رسانی :