چکیده:
شركت هلدینگ، گروه شركت ها یا شركت مادر، شركت هایی هستند كه طی 30 سال ‏گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شركت ها در بخش های مختلف اقتصادی ‏بسیار با اهمیت است و بسیاری از كشورها به اسم شركت هایشان شناخته می شوند.‏

                        استراتژی در شركت های هلدینگ


شركت هلدینگ، گروه شركت ها یا شركت مادر، شركت هایی هستند كه طی 30 سال گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شركت ها در بخش های مختلف اقتصادی بسیار با اهمیت است و بسیاری از كشورها به اسم شركت هایشان شناخته می شوند.

لازم نیست بگوییم كه نوكیا مشهورتر از فنلاند است یا شهرت سامسونگ  و ال جی از كره بیشتر است. نقش شركت های هلدینگ در بخش های مختلف اقتصادی به قدری زیاد است كه حدود 60 درصد            دارایی های ایالات متحده توسط شركت های هلدینگ كنترل و اداره می شوند، این تناسب تقریباً در اروپا نیز وجود دارد. در كشورهای در حال توسعه نیز بخش عمده ای از اقتصاد توسط گروه های صنعتی اداره و كنترل می شود.لذا اثربخشی فعالیت ها در اقتصاد نوین جهانی به اثربخشی راهبردهای شركت های هلدینگ بستگی دارد و بقای مدیران عامل این گونه شركت ها نیز به اثربخشی راهبردهای شركتشان بستگی دارد. حتی این موضوع در مورد مدیران عامل شركت های كوچكتر كه با شركت های هلدینگ رقابت می كنند نیز صادق است و آنها باید از راهبرد این گونه شركت ها درك درستی داشته باشند.

حال این سئوال  مطرح می شود  كه آیا نحوه اداره شركت های هلدینگ كه عملاً گروهی از شركت ها هستند با شركت های معمولی یكسان است ؟ آیا مهارت های مدیران در این گونه شركت ها با مهارت های مدیران سایر شركت ها یكسان است ؟ آیا نحوه تصمیم گیری، نظارت و كنترل، سلسله مراتب و اختیارات با شركت های معمولی تفاوتی ندارد ؟ نوع سازماندهی و ساختار چطور ؟

پاسخ این سئوالات منفی است، اما متأسفانه بسیاری از مدیران  در عمل، شركت های هلدینگ  را مثل شركت های معمولی اداره می كنند. اداره شركت های هلدینگ نیاز به مهارت های متفاوتی از اداره انواع شركت ها است.

شركت های هلدینگ دارای نكات و ظرایف خاصی هستند كه در این سلسله مقالات به آن اشاره خواهیم كرد. در ابتدا به تاریخچه تشكیل این گونه شركت ها می پردازیم.

تولد اولین شركت هلدینگ در جهان :

تا دهه 1960 اكثر شركت های متوسط  و كلیه شركت های بزرگ آمریكایی به مجموعه ای پیچیده از تركیب محصولات  و بازارها تبدیل شدند. در نیمه اول قرن بیستم، رشد اكثر این شركت ها، به رغم تنوع فعالیت ها، مثبت و مطلوب بود.

اما در دهه 1960 شرایط تغییر كرد. در حالی كه تعدادی از این شركت ها حتی موقعیت های بسیار بهتری كسب كردند،  وضع مالی جمعی دیگر از آنها شدیداً رو به زوال گذاشت. دلایل تفاوت عملكردهای عالی و ضعیف را می توان  در عوامل زیر دسته بندی كرد :

·            اشباع تقاضا برای برخی محصولات  و در عین حال افزایش تقاضا برای محصولات دیگر.

·            تغییر شرایط جغرافیایی ،اقتصادی و اجتماعی.

·            تغییر شدت  و حدت رقابت ها  و دگرگونی های شدید فناوری.

بدین سان معلوم شد كه متنوع سازی فعالیت ها  با عرضه محصولاتی جدید شاید حتی به مشتریان جدید، به سادگی نمی تواند مشكلات راهبردی شركت ها را برطرف كند.

بنابراین در تجزیه و تحلیل های راهبردی پرداختن به «كسب و كاری كه به آن اشتغال داریم،         موضوعیت خود را از دست داد و تعیین  كسب و كارهای چندگانه شركت» به عنوان اولین قدم در این  تجزیه و تحلیل ها مطرح شد.

شركت جنرال الكتریك در دهه 1970 برای مقابله با رشد بی سود  و مشكلات دیگری كه ضمن             برنامه ریزی با آن مواجه می شد، شیوه ای را ابداع كرد. شاید جنرال الكتریك بزرگ ترین شركت چندین محصوله (Diversifled) غیر خوشه ای (Non- Conglomerate) جهان به شمار می آمد.

جنرال الكتریك 170 شركت داشت كه  مستقیماً توسط  دفتر مركزی اداره می شد.

برای دسته بندی این شركت ها  جنرال الكتریك متوجه شد كه قیمت سهام گروهی از شركت ها با           هم بالا و پایین می آیند. بنابراین باید همبستگی خاصی بین این شركت ها از نظر صنعت وجود داشته باشد.

این شركت 170 واحد خود را به 49 بخش ساماندهی كرد و این گروه ها زیرنظر ده مدیر ارشد كه خود به تنهایی پاسخگوی مدیرعامل بودند، فعالیت داشتند. در این زمان مفهوم SBU و به تبع آن هلدینگ متولد شد.

تعریف SBU :

SBU  كه مخفف شده Strategic Business Unit است، واحدهای راهبردی كسب و كار نامیده             می شود. براین اساس هر صنعت یا قلمرو راهبردی كسب و كار Strategic Business Area = SBA براساس ماهیت آن، میزان همبستگی با هم تحت پوشش یك مدیریت قرار می گیرند كه آن مدیریت SBA نامیده می شود.به عبارت دیگر SBU واحدی است كه یك صنعت یا رشته فعالیت قابل مدیریت یك شركت هلدینگ را مدیریت می كنند. منظور از قابل مدیریت بودن میزان حق حاكمیت شركت هلدینگ بر آن صنعت است كه عموماً براساس میزان سهام و مالكیت تعیین می شود.

یك SBU لزوماً یك شركت مجزا و بزرگ نیست و بسته به نوع صنعت، ساختار یك SBU متفاوت است. به عنوان مثال ممكن است میزان حاكمیت و همچنین گستردگی یك صنعت به قدری باشد  كه یك SBU به یك هلدینگ تبدیل شود و از سوی دیگر به دلیل برون سپاری فعالیت ها یك SBU توسط یك مدیر/كارشناس اداره شود. بنابراین SBU بیشتر یك مفهوم انتزاعی برای دسته بندی صنایع است و نمود فیزیكی آن لزوماً یك شركت نخواهد بود.

قلمرو راهبردی كسب و كار Strategic Business Unit هر نوع حیطه فعالیت چه از نظر صنعت، محصول، حوزه جفرافیایی  و زمان را شامل می شود. به وسیله تعیین قلمرو، سه تصمیم استراتژیك گرفته می شود :

·           شركت در كدام قلمرو كسب و كاری راهبردی (SBU) باید فعال باشد؟

·           شركت  در قلمروهای  راهبردی كسب و كار (SBU) چه جایگاهی باید داشته باشد ؟

·           شركت برای دستیابی به جایگاه  مورد نظر از چه راهبرد رقابتی استفاده كند ؟

شركت های متعددی در چارچوب رقابت جهانی خود را مجبور دیدند تا فرایندهای تولیدی و فروش خود را توسعه دهند. این توسعه باعث شد كه این شركت ها، شركت های دیگری را به عنوان زیرمجموعه خریداری یا ایجاد كنند. شركت هایی مانند IBM، General Motors، Ford، Nestle و غیره واحدهای تولیدی خود را در مناطق مختلف جهان  ایجاد كرده و بر اساس قدرت تولید خود و احتیاج مشتریان بومی، خود را به حداكثر سودآوری برسانند. در این چارچوب، سازمان هایی به عنوان شركت های بین المللی یا International Corporation به وجود آمدند. در بعضی از این  موارد این شركت ها فقط خود را در صنعت رقابتی تخصصی خود توسعه دادند. IBM  یك نمونه از این سازمان ها است كه خود را به نام IBM Corporation   به دنیا شناساند.

این فرایند باعث شد  كه لغت Corporation به مجموعه ای از شركت ها داده شود كه تخصص خود را در یك صنعت متمركز توسعه دهند و در چارچوب زنجیره بالادستی  و پایین دستی آن صنایع                 سرمایه گذاری كنند، بنابراین مجموعه ای كه متخصص  و دارای شركت های مثلاً سیمانی هستند به عنوان یك شركت Corporation سیمان شناخته می شوند.

موازی با این حركت، شركت های دیگری شروع به توسعه خود كردند كه در چارچوب فو ق قرار نمی گیرد. مبداء این نوع شركت ها،  معمولاً گروه های تجاری یا بانك ها بودند. فرهنگ تجارت با بازشدن بازار جهانی، فرصت های جدید برای تاجران ایجاد كرد. در این چارچوب، این تجار با استفاده از منابع مالی خود  و علم تجارت، شركت های جدیدی را به وجود آوردند و هدف آنان استفاده از فرصت و سودآوری كوتاه مدت بود. این نوع دیدگاه توسعه، بر این  نظر بود كه هر جا فرصتی ایجاد شود و آن فرصت سود قابل توجهی داشته باشد، می توان به آن حیطه وارد شد.

اگر سودآوری كاهش یابد و آینده  واضحی  برای آن شركت دیگر نباشد، اقدام به بستن یا فروش شركت می كنند.

پس اصل تفاوت بین شركت های Corporation و Holding، همین تفاوت است. در دیدگاه قدیم، شركت های هلدینگ براساس دیدگاه های تجارتی عمل می كنند  و ویژگی های زیر را دارند :

1-      شركت های زیرمجموعه را مستقل دیده  و فقط شاخص های مالی را ارزیابی می كنند.

2-      مدیریت و هدایت استراتژی هر شركت، بر عهده آن شركت است و دفتر مركزی هلدینگ هیچ دخالتی را خواستار نیست.

3-      پرتفوی این شركت ها در صنایع متفاوتی است و دنبال هیچ هم افزایی بین سازمان ها نیست.

4-      تمامی شركت های زیرمجموعه براساس احتیاجات هلدینگ قابل فروش هستند و شركت ها به عنوان  یك كالا دیده می شوند.

5-      شركت های زیرمجموعه هلدینگ به دلایل فوق برنامه ریزی خود را بیشتر در چارچوب كوتاه مدت پیشنهاد كرده و پیاده می كنند و این باعث  می شود كه این شركت ها تداوم طولانی مدت نداشته باشند و حداكثر بهره گیری از آنها می شود.

با توجه به دلایل فوق، شركت های هلدینگ موفق جدید، شاخص های قدیمی را كه جوابگوی محیط رقابتی نبود، تغییر داده اند  و خود را به مكملی از Holding و Corporation تبدیل كرده ادن  و دیدگاه جدید شركت های هلدینگ موفق دنیا  به وجود آمده است.