بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(۱۹۸۰) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است.

بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(۱۹۸۰) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه ۱۹۹۰، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، ۱۹۹۳. هراکلیوس، ۱۹۹۸ ).

● سیر تکامل پارادایم استراتژی

فاز ۱) طرح ریزی مالی

اولین فاز در تکامل پارادایم استراتژی به طرح ریزی مالی در دهه ۱۹۵۰ معروف است که تمرکز طرح ریزی های شرکت، شامل آماده سازی بودجه مالی طی یک افق زمانی که به سختی از ۱۲ ماه فراتر می رفت، بوده است. در ادبیات تحقیق، دراکر (۱۹۵۴ ، ص ۷۷) با توجه به این موضوع اظهار می کند که نقش مدیریت ارشد آن است که این پرسشهای کلیدی را در رابطه با استراتژی موردنظر قرار دهد: کسب و کار ما چیست؟ و چه باید باشد؟

سلتزنیک (۱۹۵۷، صص۶۲، ۶۸-۶۷) در کتاب خود باعنوان: رهبری در مدیریت زیر بنای برخی از مفاهیم اصلی مکتب طراحی را در این مقطع زمانی پی ریزی می کند:

رهبری، هدف گذاری می کند، اما برای انجام کار، شرایطی را در نظر می گیرد که پیشاپیش تعیین کرده اند که سازمان چه کاری می تواند انجام دهد و در چه گستره ای می تواند آن را انجام دهد...

فاز ۲) طرح ریزی مبتنی بر پیش بینی

این فاز در دهه ۱۹۶۰ منجر به آن شد که سازمانها از یک افق زمانی گسترده تر تحلیل محیطی، پیشه بینی های چندساله و تخصیص منابع به صورت ایستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،۱۹۸۰) در این دوره چندلر(۱۹۶۲)، اندروز(۱۹۶۵)، و آنسوف(۱۹۶۵) سهم علمی بسزایی در تکامل ادبیات استراتژی داشتند. بویژه اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف(۱۹۶۵) نخستین نویسندگانی بودند که به صراحت به جوهره و فرایند استراتژی اشاره داشتند.

اندروز(۱۹۶۵، ص ۲۸) با تلفیق مفاهیم استراتژی از دیدگاه چندلر و دراکر، استراتژی را این گونه توصیف می کند: ...الگویی از عمده ترین هدف های عینی، منظورها یا هدف های کلان، که به گونه ای بیان شده است که بیانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاری است یا باید باشد، نوع کسب وکار چیست و چه باید باشد... همچنین او برای نخستین بار مفهوم تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید: SWOT را برای تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهای داخلی) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهدیدات خارجی) مطرح کرد.

فاز ۳) طرح ریزی بر پایه محیط بیرون

دهه ۱۹۷۰ در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جدید استراتژی و ورود به فاز سوم باعنوان طرح ریزی بر پایه محیط بیرون بود. در این مقطع طرح ریزی استراتژیک در اوج شهرت قرار داشت. طرح ریزی به این شیوه شامل یک تحلیل جامع وضعیت و بررسی رقابت، ارزیابی استراتژی های مختلف، و تخصیص منابع به صورت پویا بود. (گلاک و همکاران ۱۹۸۰) تکنیک های تجویزی برای استراتژی طی این دوره بویژه با غالب شدن مکتب طرح ریزی به اوج خود رسیده بود. (مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل ۱۹۹۸) و چارچوبهای ساده شد متعددی برای تحلیل استراتژیک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنایع بودند، مطرح شد. این چارچوبها شامل مواردی از جمله: منحنی تجربه، ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربی تأثیر سود استراتژی های بازاریابی(PIMS) بود. ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، متداولترین چارچوب توصیه شده برای تصمیمات مربوطه است. از این روش، ماتریسی با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهای شیرده و سگها حاصل می شود. کاستی اصلی این ماتریس آن است که اشاره ای به استراتژی واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، این ماتریس عوامل بسیار معدودی را برای اعتباردهی به استراتژی توصیه شده در سطح شرکت، به کار می گیرد و بر هزینه و رشد موثر بر نتایج واحدهای استراتژیک کسب و کار در محیط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژولیف - ۱۹۸۳). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که این ماتریس هرگز برای تجویز استراتژی طراحی نشده است، بلکه تمرکز این ماتریس بر این بوده است که به مدیران اجازه دهد به شیوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهای مختلف بین بخشهای یک شرکت بیندیشند و در باره آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرینر،۱۹۹۰).

پروژه تجربی PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سید شوئفلر که یک اقتصاد دان صنعتی بود، ابداع شد. کلاترباک و کرینر (۱۹۹۰، ص ۱۴۵)در مورد این بانک اطلاعاتی اظهار کرده اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده ای داشته باشید، می توانید رفتار بازار را بخوبی الگوسازی کنید تا بدین وسیله اهرمهای لازم را بخوبی فشار داده باشید و حصول نتایج سودآور امری معقول باشد. پورتر(۱۹۸۲) اظهار می کند که رویکرد PIMS کاستیهای ویژه خود را دارد و به طور کلی روشی بسیار استقرایی است که پرسشهای متعددی را در رابطه با مناسب بودن یا نبودن معیارهای به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهای بیشتری در خلال کاربردهای PIMS در صنایع بویژه صنایعی که در بانک اطلاعاتی نیامده اند، باقی مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصمیمات مبتنی بر داده های تاریخی دوری جسته است. تیلور(۱۹۸۲) اظهار کرده است که فایده واقعی پروژه PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهای تجویزی.

در ادبیات استراتژی مشاهده می شود که الگوهای طرح ریزی این دوره، تبدیل به فرایندی شده اند که انرژی و وقت کارکنان ستادی را صرف خود کرده اند، (ویلسون،۱۹۹۴. مینتزبرگ،۱۹۹۴) و به رابطه مثبتی با عملکرد مورد انتظار شرکت نینجامیده است. (شریدر، تیلور، و دالتون، ۱۹۸۴. اسکات، میچل، و برنباوم، ۱۹۸۱) کفایت نداشتن رویکردهای تجویزی در تدوین و پیاده سازی استراتژی هنگام مواجهه با یک محیط بی ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهای اقتصادی عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستیهای رویکردهای اندروز (۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) است. در نتیجه این دوره شاهد شروع روند انقباضی بخشهای طرح ریزی استراتژیک در شرکتها و کاهش قدرت سازمانی آنهاست. (استیسی، ۱۹۹۳)

مینتزبرگ(۱۹۹۰) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادایم استراتژی در این دهه سه نتیجه بجا گرفته است. اول اینکه تدوین استراتژی را در واقع می توان به عنوان تعاملی بین محیط پویای کسب و کار و نیروی فزاینده ناشی از بوروکراسی دانست. دوم اینکه شکل گیری استراتژی در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخه عمر می شود و درنهایت اینکه تحقیق بر روی تاثیر متقابل استراتژی موردنظر و محقق شده، می تواند ما را به مرکز یک فرایند سازمانی توام با کمی پیچیدگی رهنمون شود.

فاز ۴) مدیریت استراتژیک

در دهه ۱۹۸۰ شرکتها با فاز جدیدی که از آن به عنوان مدیریت استراتژیک یاد می شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفیق منابع شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی. این فاز شامل موارد زیر بود:

۱) یک چارچوب طرح ریزی که مرزهای سازمانی را در می نوردد و تصمیم گیری استراتژیک در رابطه با منابع و گروههای مشتریان را تسهیل می کند. ۲) یک فرایند طرح ریزی که تفکر کارآفرینانه را ترغیب می کند. ۳) یک سیستم از ارزشهای شرکت که تعهد مدیریت به استراتژی شرکت را تقویت می کند. گلاک و همکاران ۱۹۸۰ – ص ۱۵۸). در این مقطع زمانی شاهد انتقال از پیش بینی های کمی به استفاده گسترده تر از تحلیلهای کیفی هستیم.(استیسی ۱۹۹۳) تلاشها بر ایجاد ماموریت و چشمه اندازی برای آینده، تحلیل مشتریان، بازارها، و قابلیتهای شرکت متمرکز شد (ویلسون ۱۹۹۴).

چارچوبهای تحلیلی که پورتر(۱۹۸۰، ۱۹۸۵، ۱۹۹۰) توصیه کرد، ازجمله تحلیل پنج نیرو، زنجیره ارزش، مدل الماسی مزیت رقابتی، و استراتژی به عنوان سیستم اجرایی، به ابزارهای ارزشمندی در مدیریت استراتژیک تبدیل شدند که توسط دانشگاهیان و صنعتگران مورد ستایش قرار گرفت. تلاش پورتر در این زمینه، به دلیل باریک بینی مدیریت استراتژیک، توسط مینتزبرگ(۱۹۹۰) و بارتلت و قوشال (۱۹۹۱) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر روی موقعیت استراتژیک موسسه در بازار یا صنعت مربوطه و به دلیل غالب بودن آن در این دهه ، توسط مینتزبرگ مکتب موقعیت یابی لقب گرفت. کار ارزشمند دیگری که در زمینه های اقتصادی انجام شد، به نویسندگانی مانند: ورنرفلت(۱۹۸۴)، بارنی(۱۹۹۱)، و پیتراف (۱۹۹۳) و دیگران بر مبنای کار اولیه پنروز (۱۹۵۹) در ارتباط با نظریه مبتنی بر منابع شرکت برمی گردد. نظریه مبتنی بر منابع، به ضعفهایی در این پارادایم در درک فرایندهای داخلی در کار اول اندروز(۱۹۶۵) اشاره دارد. نقطه قوت آن این است که شرح می دهد، چرا برخی سازمانها نسبت به رقبایشان سودآورتر عمل می کنند و چگونه می توان شایستگیهای کلیدی را جامه عمل پوشاند و همچنین در تکوین آن دسته استراتژی های تنوع که عقلانی اند، کمک موثری کرد. نظریه مبتنی بر منابع به خاطر فقدان یک اتفاق نظر نمایان در رابطه با مفاهیم، عبارات و چارچوبهای کلیدی برای ارزیابی قابلیتهای شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر این، نویسنده پیشرویی در این شاخه- مانند نقش پورتر در مزیت رقابتی- برای رهبری این گفتمان وجود نداشت(د ویت و مایر، ۱۹۹۸).

فاز ۵) تفکر استراتژیک

در اواسط دهه ۱۹۸۰ اثر بخش نبودن فرایند مدیریت استراتژیک، بسیاری از متخصصان این زمینه را هدایت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژیک تاکید داشته باشند. در دهه ۱۹۹۰ پارادایم استراتژی با ظهور تفکر استراتژیک تکامل بیشتری پیدا کرد تا به طرح ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کمک و آنها را تسهیل کند. تکامل پارادایم استراتژی از طرح ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک و سپس به تفکر استراتژیک، بازتابی از تغییرات اقتصادی، فناوری، و اجتماعی است که از آغاز آن در اواسط دهه ۱۹۵۰ بود و بویژه از ۱۹۸۴ با سطوح بالاتری از بی ثباتی در محیط، اوج گرفت و فرایند استراتژی در سازمانها را با نیازهای جدیدی روبه رو کرد.

در یکسو نویسندگان ادبیات توصیفی و یکپارچه مانند اومایی(۱۹۸۲)، پیترز و واترمن(۱۹۸۲)، مینتزبرگ(۱۹۹۴) استراتژی را به عنوان یک هنر مطرح کرده اند و در سوی دیگر نویسندگانی مانند پورتر، اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) که به ادبیات تجویزی تعلق دارند، استراتژی را به عنوان یک علم مطرح کرده اند. گروه دیگری از نویسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بین استفاده از شهود و تحلیل را در ادبیات استراتژی مطرح کرده اند (ویلسون،۱۹۹۴. ریموند، ۱۹۹۶. لیدکا، ۱۹۹۸. هراکلیوس، ۱۹۹۸).

مینتزبرگ و همکاران (۱۹۹۸) در به روز کردن طبقه بندی مکتبهای طرح ریزی، اشاره به یک التقاط گرایی جدید در این پارادایم دارند که در پرتو پیشرفتهای اخیر، فرایند استراتژی در صدد فائق آمدن بر نیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نیز آگاهی بیشتری نسبت به مفید واقع نشدن چارچوب مدیریت استراتژیک، یادگیری سازمانی، خط مشی های سازمانی، فرهنگ سازمانی، ادراک و استدلال، زمینه های تصمیم گیری، پویایی گروهی، برای فائق آمدن شرکتها بر تغییرات و پیچیدگیهای محیط کسب و کار ایجاد شده است.

مکتب های طرح ریزی و درسهایی از تکامل این پارادایم

نویسندگان متعددی (شندل و هوفر ۱۹۷۹)، فاهی و کریستنسن (۱۹۸۶ )، هاف و ریجر (۱۹۸۷ )، مینتزبرگ (۱۹۹۰ )، مونتگومری (۱۹۸۸) ، مک کرنان(۱۹۹۷) بویژه در نیمه دوم ۱۹۸۰ تلاش کرده اند تا ادبیات به نسبت جوان استراتژی را در مکاتب فکری ویژه ای طبقه بندی کنند. طبقه بندی مورد استفاده در این بحث، اثر مینتزبرگ(۱۹۹۰) است که درک عمیق و بالایی از التقاط گرایی این پارادایم در دهه ۱۹۹۰ با توجه به نیازهای محیط به ما می دهد و به تفهیم دقیقتر پیشرفتهای این حوزه بویژه به درک عمیقتر جنبه های کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکی کمک می کند.

از ویژگیهای مکاتب گفته شده می توان درسهای فراوانی کسب کرد که مهمترین آنها عبارت اند از:

۱) از دهه ۱۹۹۰ شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمانها وارد آمده است که از آن می توان به لزوم انعطاف پذیرتر و قابل تطبیق تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. این فشارها عبارت اند از: سطح بالایی از بی ثباتی در محیط فراروی سازمانها (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۴)، مشکلات مستمر در اجرای استراتژی های بهبود (ویلسون،۱۹۹۴. استیسی،۱۹۹۳. بن و کریستودولو،۱۹۹۶)، و اهمیت فزاینده فرهنگ سازمانی و سیاستهای درون سازمانی در تحقق استراتژی اثربخش(ویلسون، ۱۹۹۴). اثبات اینکه طرح ریزی های استراتژیک دهه ۱۹۷۰ و فرایندهای مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ قادر به غلبه بر این فشارها نیستند، (استیسی، ۱۹۹۳) منجر به تکامل پارادایم استراتژی شد. (وال و وال، ۱۹۹۵ . هراکلیوس، ۱۹۹۸). در دهه ۱۹۹۰ شاهد تأکید بیشتر بر استراتژی به عنوان یک فرایند متقابل اجتماعی و تأکید بیشتر بر تصمیم گیری در سطح فردی و سازمانی هستیم. استراتژی، اکنون یک فرایند کلی است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیران ارشد، مشاوران داخلی، مدیران اجرایی (لیدکا،۱۹۹۸. لورنج،۱۹۹۸) و ذی نفعان بیرونی ازجمله: مشاوران، تأمین کنندگان، اعتباردهندگان، سرمایه داران، وام دهندگان می توانند در تفکر استراتژیک دخالت داشته باشند تا با نیل به ورودیهای مستمر خود و تعهد خود به فرایند استراتژی در تسهیل اجرای استراتژی، کمک کنند.(ویلسون، ۱۹۹۴. استیسی، ۱۹۹۳. وال و وال، ۱۹۹۵. بن و کریستودولو، ۱۹۹۶. ریموند، ۱۹۹۶).

بویژه کارکنان صف در این میان می توانند نقشی کلیدی در تعیین حد و مرز شرکت ایفا کنند و بینش ارزشمندی در مورد روندهای بازار و مشتریان به شرکت انتقال دهند،(لیدکا،۱۹۹۸. لورنج، ۱۹۹۸) که این بینش برای موفقیت استراتژیک جنبه حیاتی دارد (ویلسون، ۱۹۹۴) .

۲) بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می کند. (ویلسون، ۱۹۹۴) وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استیسی، ۱۹۹۳) و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (بویسات، ۱۹۹۵).

در یک محیط با ثبات و قابل پیش بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان پذیر است. (بویسات، ۱۹۹۵) سطوح بالاتری از بی ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد.(استیسی، ۱۹۹۳) شون (۱۹۸۷) به این موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(۱۹۹۶) از آن با عنوان استراتژی به عنوان انقلاب یاد می کند.

۳) در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. هراکلیوس (۱۹۹۸) با برداشتی بجا در این زمینه اظهار می کند که تفکر استراتژیک و طرح ریزی استراتژیک هر دو ضروری است و هیچ یک بدون دیگری کافی نیست. رویکردهای انعطاف پذیر در تفکر استراتژیک می توانند در رسیدن به طرح ریزی استراتژیک بهبود یافته ما را یاری کنند. ریموند(۱۹۹۶)، ویلسون(۱۹۹۸) و لیدکا(۱۹۹۸) نیز بر اهمیت توازن برقرار کردن بین شهود و تحلیل تاکید می کنند. هیچ فرمول منحصر به فردی برای موفقیت در تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کارساز باشد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگری چنین نباشد.

۴) با توجه به این بینش نو، بسیاری از شرکتها نمودار سازمانی خود را وارونه کرده اند و مشتری را در سطوح بسیار بالا نشانده اند. این شرکتها کارکنان صف را به ریسک پذیری شخصی و مسئولیت فردی در حوزه فکر و عمل تشویق می کنند.(هامل و پراهالاد، ۱۹۹۴ ) انعطاف پذیری سازمانی باید در درون سازمان ایجاد شود، به گونه ای که بتواند با تغییر سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورایلی، ۱۹۹۷) در این شرایط تیم های چند وظیفه ای نقش مهمتری را در فرایند استراتژی ایفا می کنند.(وال و وال، ۱۹۹۵) در این حالت، بسته به ضرورتهای هر وضعیت، تفکر و عمل به صورت متوالی (آیزنبرگ، ۱۹۸۴. لویرمان، ۱۹۹۸) یا همزمان رخ می دهند و هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت محیط پشتیبان کننده ای را برای میسر ساختن این استقلال داخلی فراهم می آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنین شرایطی کلیدی خواهد بود. وقت مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به گونه بهینه ای صرف خواهد شد.(وال و وال، ۱۹۹۵)

۵) استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد.

از تکامل این پارادایم بدیهی است که مدیران و سازمانها باید به میدان گسترده ای از موضوعاتی مانند روان شناسی ادراکی(شناختی)، تئوری سیستم ها، تئوری اقتضایی، پویاییهای گروهی و مفهوم سازمانهای یادگیرنده وارد شوند تا تفکر استراتژیک اثربخش را تسهیل کنند. بخشی از این امر توسط مینتزبرگ در دهه ۱۹۷۰ با توجه به استراتژی موردنظر و استراتژی نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (۱۹۹۰) در اثر برجسته اش باعنوان: سازمان یادگیرنده توسعه بیشتری یافت.

۶) فناوریهای ارتباطات، محاسبات، دانش ، در سالهای اخیر به صورت نمایی رشد داشته اند. همگرایی این فناوریها نیز خود یک توسعه عمده است. رشد و همگرایی این فناوریها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدودیتهای پیشین استراتژی مانند: زمان، موقعیت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، ۱۹۹۶) در دسترس بودن داده ها، انعطاف پذیری چگونگی دسترسی به داده ها، بهره گیری از سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری برای تقویت و ارتقای استفاده از شهود و تجزیه تحلیل، و همچنین سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-۱۹۹۹) ابزارهای خوبی برای سست کردن نظر مینتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده های آماده و انعطاف ناپذیر است.

● نتیجه گیری

وال و وال(۱۹۹۵ ، ص۸) جمع بندی خوبی نسبت به سیر تکامل این پارادایم دارند:

تغییرات جاری، بیانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرایط خارجی برای بقا، بیشتر تکامل طبیعی بوده است تا تلاش هشیارانه ... . استراتژی بر اثر نیاز مبرم و فزاینده به واکنش نشان دادن به تغییرات بازار در حال تکامل است - همان نیازی که در مسطح کردن سلسله مراتب سازمانی نقش دارد- این حذف لایه های مدیریتی به نوبه خود، بر شیوه های خلق استراتژی های سازمانی اثرگذار است.

گفت و شنودهای ارتباطی و استراتژیک از اهمیت فزاینده ای برخوردار است. مدیران از سلسله مهارتها و تکنیک های متعددی برای فائق آمدن بر تغییرات و پیچیدگیهای محیطی استفاده می کنند. تفکر استراتژیک می بایستی خود را با این نیاز به انعطاف پذیری وفق دهد.

تصویر هنوز کامل نیست. بینش حاصل از بررسی سیر تکامل پارادایم استراتژی مدخل ارزشمندی را برای عقلانی کردن اثربخش تفکر استراتژیک فراهم می کند، اما این فقط بخشی از مطلب است که می بایستی توسط شرکتهای نوی به کار گرفته شود. با وجود درسهای فراگرفته شده از تکامل این پارادایم، بر اهمیت بیشتر نقش مدیران صف در اداره کردن یک محیط بی ثبات تاکید می شود. همه کارکنان ستادی باید از آگاهی نسبت به چارچوب مدیریت استراتژیک برخوردار باشند. چنین چارچوبی انعطاف پذیری مناسبی برای آماده کردن تفکر استراتژیک فراهم می آورد.